〔IT部門・情シス部門向け〕組織変革が求められる中でどう変われば良いのかを考える(対談) 後編

　IT部門・情シス部門はもちろん、様々な組織でアジャイル導入支援やDX支援を行ってきた、レッドジャーニーの市谷、新井、森實、中村の4人が、IT部門・情シス部門の組織変革について対談しました。後編では、変化のパターンはあるのか？どこから着手すべきなのか？変革のために、IT部門・情シス部門が担うべき役割とは？組織をアジャイルにするためのポイントや、マネージャー、経営者の現場との関わり方など、より実践的な内容に踏み込みます。

前編はこちらです。

話し手

変化のパターンはあるのか？どこから着手すべきか？

新井：組織変革の入り口としては、どのような形が考えられるでしょうか？

中村：私が支援している組織では、新たなメンバーを採用しました。いわゆる「守り」が得意な人ではなく、どちらかというと現場のカイゼンをどんどん進める「攻め」のタイプのエンジニアを2〜3人仲間に入れたのです。

　新しいメンバーは、同じIT部門でありながら別チームとして活動しています。同じIT部門にありながら、攻めのチームと守りのチームに分かれて動いているわけです。

新井：今は別々に動いているのですね。これから先は、どうなっていくのでしょうか？合体するのか、入れ替わるのか…。

中村：トップは、このまま同一部門内の別チームとして進化していけばいいのではないかと言っています。つまり、それぞれ関心事が異なるので、本人が望むなら別だが、そうでなければ無理にクロスさせても仕方がないということです。

市谷：IT部門は組織を横断的に見るのに適した役割ですから、その役割を問われていますし、自ら問わなくてはならないと思います。組織が変化に適応するため、いかに越境するか。その役割に向き合う必要があります。

　IT部門がその役割に向き合わず越境できなければ、デジタル化を担うDX部署が別に作られることになるでしょう。IT部門とDX部門で仲違いしている場合ではありません。

　IPAの資料によると、DX専門部署を新たに設けて既存のIT部門と連動させるという「勝ちパターン」もあるようです。その場合でも、IT部門が果たす役割は今まで通りでいいでしょうか？今まで通りでは、恐らくDX部門と反目しあうようになります。なぜなら、攻めと守りでは相容れないからです。今まで通りでいいわけではないですよね。

森實：IT部門・情シス部門は様々な役割を求められているので、変化のパターンも一概には見出しにくいというのが正直なところです。ただ、自分たちなりのパターンや型を作っていかないと、スケールする(拡大する、広める)ことは絶対にできないでしょうね。そのときに大切なのは、小さなところからステップを踏んでいくことではないでしょうか。

　組織全体の形や仕事の進め方を変えるような領域に、いきなり手を伸ばしても、恐らく伝わらないでしょう。それよりも、例えば、自分たちが主導して取り組んでいることを置き換えてみるなど、小さな変化のステップを一つずつ踏むことで、やがてケイパビリティと呼べるものを手に入れられるかもしれません。それはスキル的なものにとどまらず、組織としてのケイパビリティにもつながります。「極小な完璧」から徐々にステップを踏んでいくことを忘れないようにしてほしいです。

新井：たしかに、まずは小さいところから始めてみるといいですね。特区を作ってみたり、情シス部門だけで試してみたり、実験的な感じで進められると良さそうです。

市谷：組織の変革を牽引するのは、DX部門やIT部門です。そういう横断的な働きかけをする部門がないと、変革は実現できないということですが、次に問題となるのは、その横断的な部署はどうあるべきか？ということです。私は、「自分たちで考える」ということをできるようにしなくてはならないと思います。

　「すべての組織がアジャイルとなることを目指す」と言い切ってもいいのではないかと私は考えています。自分たちで状況を見て適切な判断をし、次の行動を起こせるようにしようということです。IT部門やDX部門に限らず、人事部も営業部も、すべての部門がアジャイルを目指すのがいいんじゃないかと思っています。

新井：スクラムのフレームワークの中にはその仕組みが入っていますよね。

市谷：今だって自分たちで考えてやっているのですが、もっとよく見てよく考える、ということをできるようにならなくてはいけません。人は見たいものしか見ていないからです。

中村：自分で顧客を見つけるイメージを持つといいのではないでしょうか。自分たちの部門を頼っている「顧客」は誰なのか？という視点で見渡せば、自分たちにできることがもっと見えてくるはずです。IT部門・情シス部門は、何かが起こってから動くリアクティブな印象が強いですが、自分たちで見つけたことを、もっと提案してみたらいいと思います。それはIT部門、情シスの役割じゃないと思われるかもしれませんが、そういう観点で見ることで発見もあるのではないでしょうか。

市谷：「もっとよそ見をしろ」という話ですよね。

中村：はい。例えば、営業の人たちはひたすら営業プロセスだけを辿っているわけではないですよね。情報収集をしたり新しいことを試してみたり、「よそ見」をしています。無駄に終わるかもしれないけれど、新しい道へ繋がることもある。IT部門も、本質的には同じなのではないでしょうか。もっと「よそ見」をして、足を運んでみたり、見に行ってみたり。そんなことができたらいいんじゃないかな。

新井：そうですね。特に若い人は、自信のなさからなかなか動けないこともあると思います。そんなときはどうしたらいいでしょうか？

市谷：私が経営者の方にお伝えするのは、「金縛りを取ってください」ということです。経営者やマネージャーなど上層部の人の方から、行動を促すよう声をかけるのです。そういう働きかけがないと、一歩目が難しいと思います。

　余計なことをしない、身動きが取れない、視線すらも動かせない…。そんな金縛りにあっているような状況下で今までと違う行動をとってもらうには、現場が動くのを待っていても始まりません。

中村：たしかに、「うまくいくのか？」「いつできるのか？」など結果へのコミットを確かめる関わり方ではなく、「新しく取り入れたことや分かったことを教えてほしい」というスタンスで臨めば、現場の意識が変わり、行動の方向性が少し変わるかもしれません。

森實：若い人ほど評価を気にしますよね。自信のなさの裏返しだったり、どこまでチャレンジしていいのか分からない不安感もあるでしょうから、ひとりにしないことと、共感・応援することで、ひとりじゃないことを伝えなくてはならないと思います。

市谷：すごく当たり前のことに聞こえるけど、意外とそういうところができていないのが今の日本の組織ですね。

新井：私は、一緒に「砂場遊び」したらいいと思っています。遊びのように実験的に、初めての取り組みを一緒にやってみたらいいんです。

中村：「一緒に遊べるかどうか」は、若者は見ていると思いますね。口だけじゃなく、一緒に取り組んでくれる人かどうか。経営者やマネージャーは、少なくとも若手と一緒に遊べる(遊びの感覚で実験的な取り組みができる)くらいまでの理解や好奇心を持つべきなのではないでしょうか。

新井：組織の変化のスタイルとして、我々レッドジャーニーでは「Enagile(エナジャイル)」というアジャイルから始めるアプローチをお伝えしています。まずは足元の足場づくりから始めること、小さな「型」をつくり実践からあるべき姿を学ぶこと、学びと実践のスパイラル、ふりかえりとむきなおりなど、ここまでお話してきたような我々の経験がすべて盛り込まれています。今日お話したことが、少しでもお役に立てたら幸いです。ありがとうございました！

エナジャイル by レッドジャーニー

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