市谷聡啓×中村洋の〔アジャイルこぼれ話〕：「アジャイル」のための思考力と関係構築力アップのカギとは？

アジャイル黎明期から交流をもち、ともにアジャイルに挑み続けてきた、レッドジャーニーの市谷聡啓と中村洋。普段からよく「雑談」をしているという二人による、通常のイベントでは語られない「ここだけの話」をお届けします。ざっくばらんな会話のなかに、キラリと光る名言が見つかるかもしれません。行き詰まったとき、気分が落ち込んでしまったとき、匠たちの「こぼれ話」にちょっとだけ耳をかたむけてみませんか。

今回は、「アジャイル」には欠かせない思考力と、所属する組織から離れた個人としての人間関係構築力について、「自己認知」と「違和感」をテーマに語りました。

話し手

「アジャイル」のための思考力と関係構築力アップのカギとは？

シングルループ学習からダブルループ学習へ

市谷：一流のアスリートは自分の思った通りに体を動かせるという話がありますが、思考についても同じことが言えるんじゃないかと考えています。自分の認知について、どれくらい客観的に認識しコントロールできるか。「〇〇について説明してください」と投げかけられたときの答え方に、それが表れるような気がします。

中村：セルフマネジメントやメタ認知の能力が高い人は、思考する能力も高いということですね。たしかに、自己認知ができていないと、今の自分に必要なことを説かれていても、ピンとこないでしょうね。

過去の学習や成功体験によってつくられた価値観や枠組みのなかで、思考や行動を積み重ねるのが「シングルループ学習」ですが、今私たちに求められているのは「ダブルループ学習」ではないでしょうか？既存の枠組みを捨てて、新しい価値観や判断基準を模索しながら進んでいかなくてはなりません。でも、そもそも自分が「シングルループ」をしているということに気がついていなければ、次の段階としての「ダブルループ」の必要性はきっと理解できません。

市谷：ダブルループは行動の「前提」まで立ち返ること。さらにその向こう側に「前提」が導き出される「世界観」「価値観」がありますね。ここまで立ち返るのはトリプルループ。伝統ある組織が陥っている状態に「的外れの最適化」がありますが、組織の持つ世界観、価値観が取り巻く環境と合っていない場合に起きてしまうことですね。

中村：「行動」だけがある状態は、さしずめ「ゼロループ」というところでしょうか。たとえば、「魚を10匹釣りましょう」というプロジェクトがあるとしたら、ただ「釣っています」という状態。そういう風に「成果」を認識できていないっていうケースは、実は結構多い気がします。

「もっと釣りたい」「あと〇匹釣りたい」と「成果」を意識し始めると、「シングルループ」が回りはじめますが、そこまで進むにも踏むべきステップがだいぶあります。そこからさらに、「そもそもなんで魚を釣っているんだっけ？」と「前提」を考えられる「ダブルループ」に移行するまでには、かなりトレーニングが必要だと思います。「お腹がすいているなら、魚じゃなくてもいいのでは？」という発想に至るまで、かなり遠い道程です。

ダブルループ的観点をいかにして獲得するか？

市谷：私の場合、アジャイルがその助けになったと思います。「ふりかえり」をすれば、自ずと「シングルループ」が回りますよね。「Why」の重要性を意識することで、「ダブルループ」に行きつき、さらにその向こう側にある常識や世界観、価値観が現状にフィットしているのか？と考えるようになっていく。今あるループが本当にうまく回っているのかを自分に問い、ぼんやりとでも違和感があれば、それを捉えて突きつめること。それが、第一歩なんじゃないかな。

中村：私は、うまくいかなくて悔しかったり、どうしようかと思い悩んだりしているとき、自分とは違う方法で問題をクリアしている人たちが身近にいたんですよね。彼らに何回も壁打ちしてもらったりしながら実験を繰り返すことで、ようやく同じような視点を獲得できた気がします。つまり、「制約のなかでどうするか？」ではなく、「制約がなぜあるのか？」「この制約はどうしたら壊せるのか？」という観点を持てるようになっていきました。

市谷：一度でも「成果」から「行動」を超えて「前提」となっている背景に焦点をあてることを学習できれば、あとはどうにかできる気がします。もちろん、常にうまくいくわけではないだろうけど、最初の越境ができれば、自分の視座や視野の拡張を感じられる。繰り返し再現可能になるのではないでしょうか。

それと、他の人の解釈やものの見方に触れる経験も必要ですね。自力だけでは自分の見えている風景から視点が変わらないまま。他者から提示される「何か」があることで、「新たに見えるもの」が呼び起こされることがありえる。

中村：コーチは、クライアントの「前提」となっている枠組みの外側に焦点をあてるような問いかけができるといいですよね。

自分の人生のハンドルは自分で握る

中村：「最初の1回ができれば次に進める」と、先程言っていましたが、その0から1が難しいと思うんです。違和感って、誰もが覚えるものではないですよね。自分の人生のハンドルを自ら握るというのは、誰もが当たり前にできることではありません。

仕事以外のところでは自分でハンドルを握っていても、仕事となると会社や上司が決める（だから自分にはどうすることもできない）と思いこんで諦めている、「学習性無力感」があると思います。それが、違和感を覚えない原因になっているのかもしれません。

何か切羽詰まるような、違和感を持つきっかけがあれば、嫌でも自分でハンドルを握らざるを得ないのでしょうけど、そういうものがなければ惰性のまま進んでいってしまう。どう違和感を覚えるかが分岐点のような気がします。

市谷：違和感の「違和」って、違いであり「差分」ですよね。理想の状態があって、それと現状を比べるからこそ「差分」が生まれる。だから、現状に対して「本当はこう思っている」という意識がないと、違和感も生まれないのかもしれません。

中村：違和感を覚えない状態だけではなく、覚えてもそれを表明しない状態もありますよね。ハンドルを握れるのに、あえて握らない状態。

市谷：違和感は感じているんだけど、打つ手がないし、様子を見ながらやり過ごしている状態ですね。組織を担うマネージャーという立場の人がそういう状態になっていることもあります。メンバーみんなが乗っているバスの、ハンドルを握るべき人が握っていないというのは、かなり不幸な事態です。

　「みんなで握ろう」は精神性としては良いものの、実務的にはマネージャーが担うところはまだまだ大きい。分からないなりに、仮説で構わないから置かれている状況や直面する課題の突破口を考えてほしいところです。

中村：一メンバーである個人と比べると、マネージャーは責任が大きいですよね。リスクを取って責任を負いたくないという、一種の「呪い」がかかっている場合もあるのではないかと思います。

たとえば、現状のままだと70点になりそうだけど、本当は80点取らないといけない状況だったとして、足りない10点分を稼ぐために、違和感を突き詰めることができるかどうか。その結果、うまくいかなくて60点に下がってしまう可能性もある、となったとき、現状維持で70点を目指しちゃう組織は多いような気がします。

市谷：伝統的な組織ほど、その傾向は強いでしょうね。

中村：外からの評価と内部の認識にズレがあって、実際はかなり危ない局面を迎えているにもかかわらず、当事者たちには危機感がないこともありますよね。

市谷：そのままいくと致命傷になりかねない状態なのに、具体的な痛みが伴わないと、なかなか生存バイアスから抜け出せない。

中村：致命的な状態になって初めて現実が見えることはあるかもしれません。そういう意味で、組織の外に出てみることは大事ですね。

組織の外に出て、自分から表現できるものがあるか

中村：組織の外にあるコミュニティやイベントでは、肩書よりもその場での学びや気づき、差分に焦点をあてて会話が進みます。話していておもしろいと感じれば、関係性も築きやすい。話がおもしろいかどうかって、「今この場を良くすることが後にもつながる」という先の広がりや深まりを意識しているかどうかが大きいと思います。

市谷：会社での肩書は、外の世界ではあまり役に立ちません。組織の枠組みをはずしたとき、自分から表現できるものがないと大変です。私はそのことを15年前くらいに教わって、2018年の書籍「カイゼン・ジャーニー」につながっていきました。当時は、何を思い、何を考えているか、自分は何者なのか？という問いに答えられない自分がいて、そこからのスタートだったなと思います。

外部のコミュニティに参加したり、note（ブログ）を書いてみたりして、自分を表現する機会をつくることで、自分のことが理解できて、自分の言葉でうまく話せるようになります。一番は、人と会話することだと思います。人と話すことでフィードバックが得られます。そういう関係性をつくることが大事です。

中村：自分を表現する機会を持つことは、メタ認知のスキル獲得にもつながるし、仕事においても自分でハンドルを握れるという感覚も得られると思います。そうやって知らない人と話すような環境に身を置く、最初に越境するきっかけって、どんなことなんでしょう？

市谷：悩むことじゃないかな。人との間のやり取りに、課題感を持っているのか？もし現状に満足していたら、わざわざ越境しないでしょう。現状のコミュニケーションに疑問を持って、「よりこうしたい」という意識があれば、その違和感の正体を突きつめていけるのではないでしょうか。

コミュニティなどの場へ一歩踏み出すことで、洗礼を浴びて、疑問や課題感を持つきっかけになるような経験が、早い段階でできるといいですね。ずっと同じ組織のなかにいると、なかなかそういう経験はできません。コミュニティは補完の場になっているのだと思います。

中村：「ダニング＝クルーガー効果の曲線」で表されるような自信と知恵の「行ったり来たり」が、コミュニティでは自然に進みますよね。

※ダニング＝クルーガー効果の曲線とは
自信と知恵の相関関係を曲線グラフで表したもの。①知恵が浅いのに自分の力を過信している ②知恵の奥深さを知り自信を失っている ③知恵を深め自信が回復している ④知恵も自信も高まり冷静に自己評価ができている の4段階がある。

リアルな場でのコミュニケーションが生むもの

市谷：最近はコミュニティもオンライン開催が増えましたが、参加してみると、あらためてリアルの場で相対することの大切さを感じます。五感に基づいたコミュニケーションができないことで失っているものはやはり多そうですね。

中村：その違いを伝えようにも、世代によってはなかなか伝えるのが難しいと感じます。

市谷：「分かり合えないところがある」とお互いに合意できていれば、世代間の温度差は無理に解消しなくてもいいのだろうと思います。

中村：いろんなコミュニティやイベントを見ていると、変化を楽しんでいるように見える人たちもたくさんいますね。会社組織でも、そんな風に実験的なことをしながら新しい型を模索していけるようになったらいいと思います。ポイントは、やはり「違和感」でしょうか。

市谷：みんな日常が忙しくて、違和感を感じるには余裕がなさすぎるんですよ。物事を立ち止まって見るだけの余裕があれば、もっと人や物事に関心が持てるようになるのではないでしょうか。もちろんこの言葉は自分にブーメランのように返ってくるのですが（笑）

中村：リアルの場で何気なく出る雑談は、ほんの10分くらいの会話でも、誰かに大きな影響を与えることがあります。それって、オンラインではなかなか出てこないだろうなと思うんですよね。

市谷：いずれは、その状態（オンラインでの限定的なコミュニケーション）がデフォルトになる日が来るのかもしれませんよね。自分たちのように若い頃からリアルの良さを享受してこなければ、違和感を感じる機会もないだろうと思います。

自分たちがリアルの場で得てきたものの大きさを思うと、次の世代の人たちにとって、その代替となるような新しいスタイルが見つかるといいなと感じます。

中村：そうですね。