nishida 三菱重工業株式会社様では、様々な領域で機械製品を開発する中でデジタルを活用する取り組みを積極的に進めてこられました。2022年7月にデジタルイノベーション本部が発足し、DPI部にてアジャイル開発を軸としたデジタル製品の開発と事業プロセスのデジタル化に取り組まれています。レッドジャーニーは発足当初より支援を行ってきました。
2023年10月に開催したレッドジャーニーのカンファレンス「Red Conference 2023 October」では、およそ1年間の活動について、DPI部 部長の日浦様とレッドジャーニー代表の市谷が対談させていただきました。「マネジメントが一番、自分たちの仕事の質の向上に取り組んでいく必要がある」という日浦様は、現状に満足しないようにすることが大切だと語ります。数十人規模で組織を動かす組織運営に取り組まれる中で「組織をアジャイルに回す」とはどういうことでしょうか。対談の概要をご紹介します。
※内容はイベント開催時（2023年10月）の情報です。
日浦 亮太 様
三菱重工業株式会社
デジタルイノベーション本部 DPI部 部長
市谷 聡啓
株式会社レッドジャーニー 代表
アジャイルな組織運営がもたらすもの
市谷聡啓（以下、市谷）：
DPI部さんとの関わりをふりかえってみると、前段として仮説検証やアジャイルをプロダクト作りに適用していこうという活動がありました。「そもそも何が価値なのか？」「どんな状況で、どんな利用の仕方がされて、どんな課題解決がされれば価値と言えるのか？」といったことを仮説検証によって明らかにし、それに基づいてアジャイル開発を進めていこうという「仮説検証型アジャイル開発」に取り組んでいました。
その後、日浦さんが着任されたタイミングで我々レッドジャーニーとの協働活動が始まり、今はプロダクト作りにとどまらずアジャイルな組織運営へと取り組みが発展してきています。
これまでにあったことをふりかえりながら、詳しい取り組みの様子についてお話させていただければと思います。
はじめに、日浦さんが着任前に考えられていたことや、ここまでの取り組みの中で最も大きな出来事と思われること、発見や学びについてお聞きできればと思います。
日浦亮太様（以下、日浦様）：
着任前にいた欧州と日本の大きな違いとして、日本ではアジャイルの仕組みが適用される範囲がより広く、それによって組織が生き生きとしていると感じます。それが一番大きな発見です。
「そもそも何を作ろうとしているのか？」「どういう変化を起こそうとしているのか？」「我々の組織自体がそれに適応できているのか？」というところまで深く考えて取り組むのは日本の特徴ではないでしょうか。ドイツでは、あくまでもソフトウェア開発を中心とした適用という理解だったと思います。
市谷：
組織が生き生きとしているということですが、特に印象に残っている出来事はありますか？
日浦様：
特定の出来事ではないのですが、部内の発表会などのイベントや日々の打ち合わせの場で、枝葉の部分よりも「どうあるべきか？」という本質的な問いを立てて取り組む人が多いと感じています。年齢や経験を問わず、一人一人がそういう取り組み方をしています。
そういう風に自分なりの動機付けができて、しかも習慣化しているというのは、一朝一夕にできることではないと思います。むしろ、あまり深い疑問を持たないようにしている組織も多いのではないでしょうか。
市谷：
立ち止まったり問いに向き合ったりする時間は、今までは非効率として敬遠されることが多かったのではないでしょうか。それでうまくいくこともあるかもしれませんが、本質的な部分に立ち返らなくてはならないこともあります。日本の組織に共通する課題だと思います。
アジャイルには、チームや個人の力を最大限に引き出す仕組みがある
市谷：
今、皆さんとともに組織運営にアジャイルを適用する取り組みをしていますが、数人ではなく数十人規模で組織を動かしていくわけですから、なかなか大変ですよね。
レイヤーごと、あるいは局面ごとにアジャイルのサイクルを回していくという、より高度なことに取り組もうとしていますから、それぞれがバラバラにならないための工夫が必要です。適宜状況同期をしながら、組織としての大きなビジョンやミッションに基づいて成果をあげていかなくてはなりません。部門レベルで定期的なふりかえりを行ったり、節目節目で合宿を設けたりして、方向性を合わせる取り組みを意識的に行っています。
こうした組織運営に一年以上取り組んできたわけですが、アジャイルで向き合う「現代組織の課題」とはあらためてどんなことだと思われますか？
また、「組織をアジャイルに回す」というのは、どういうことだとお考えでしょうか？
日浦様：
ここまでレッドジャーニーさんと一緒に、階層的にアジャイルを回す仕組みを作ってきましたが、私が感じるのは、チームの周りを取り巻く様々なステークホルダーと対峙しながら期待に応えていくためには「主にカバーするステークホルダー」を意識していく必要があるということです。
例えば、経営課題については、経営層を意識しながらマネジメント層のチームが扱い、プロダクト開発については、利用ユーザーを意識しながら現場近くのチームが扱うようにすることで、それぞれの課題に注力できる仕組みができると思います。
これは「現代組織の課題」にも大きく関わっています。
今の若い人たちはアジャイルについて勉強や体験を積んでいる人が多く、アジャイルそのものについてストレスや難しさを感じることは少ないのではないかと思います。では、どんなところがネックになるかというと、ステークホルダーとの関係性が複雑化することでストレスを生むケースが結構多いのではないでしょうか。
社内におけるアジャイルへの理解は「まだら模様」という状況です。アジャイルで問題解決をしていくことについて、腹落ちしている人もいれば、そうではない人もいるでしょう。これはどちらかが間違っているということではなく、それぞれが取り組む業務や課題の性質によって適性が異なるということだと思います。
ただ、無駄をなくし生産性を上げていくためには的を射た活動をしていく必要があるという点は、全員が共通認識として持っているはずです。そういう意味では、アジャイルをもっと広めていかなくてはなりません。
アジャイルには、チームや個人の力を最大限に引き出す仕組みがあります。プロセスを改善する従来のアプローチでは到達できない、高いところまで組織を引き上げてくれる可能性を持っていると思います。
一方、具体的な効果については、既存の労働法制やQMS（品質管理システム）ほど体系的な実績がまだありません。従来的な働き方とのギャップを乗り越え、組織にアジャイルを広めていくためには、その辺りをみんなが認識できるようにしていくことが必要なのかもしれません。
市谷：
技術的にも課題としても、今まで経験のないことに踏み込んでいくわけですから、今までの経験やナレッジで乗り越えられるとは限りません。だからこそ、マネジメントレイヤ―の皆さんもチームを組んで課題に対するアプローチ法を議論・相談するということに取り組んでいると思います。この点は、たしかに大きな変化かもしれませんね。
マネジメントの皆さんがチームを組んでやっていくことについては、どんな風に受けとめられていますか？
日浦様：
扱う対象が違っても「得体のしれないものに立ち向かう」という意味においては「一筋縄ではいかない」という共通点があると思います。新たな問題に対応するのですから、経験や思い込みを手放し、いろんな層のマネージャーが一緒になって取り組むという前提を持つことがまずは大事ではないでしょうか。お互いのやり方を開示し合いながら、本人が気づいていない問題点に対して気づきを与えていくといったことをしていく必要があると思います。
そういう意味では、マネジメントチームにおけるアジャイルの適用というのは、非常にフィットネスがあるのではないかと思います。
市谷：
マネジメントレイヤーが向き合う課題や取り組みは、検査適応に時間がかかることが多いと思いますから、マネジメントチームを作ることで検査適応のサイクルを刻んでいくことができるようになります。皆さんのチームでは、そういうことができてきていますよね。
マネジメントが変われば、組織が、日本全体が変わる
市谷：
組織運営の仕組みを変えていくのは簡単なことではありません。どんなことを課題として捉えていらっしゃいますか？ また、その解決策をどのようにお考えでしょうか？
日浦様：
マネジメントが一番、自分たちの仕事の質の向上に取り組んでいく必要があると思います。
マネジメント上の問題が起きているいろんな事例を見ると、それぞれが抱えている問題に気づいたり、どうあるべきなのかを議論したりする機会が持てていないのではないかと感じます。
マネジメントの品質向上が必要なのは明らかですが、具体的な施策はまだないのが現状ではないでしょうか。エスタブリッシュメントされて変えにくくなっている面もあるでしょう。
活発にコミュニケーションを取りながらマネジメントするというアジャイルの「型」を作っていくことができれば、日本全体が良くなるのではないかと考えています。
市谷：
変化を広げるには、どう踏み出していくのか？ 何を手掛かりにコミュニケーションしていくのか？ 何らかの「型」や手がかりが必要です。DPI部の取り組みがそうなっていくと良いですね。
これから未来に向けて、より難易度が高いことに向かっていかれるわけですが、あらためて決意や方向性をお聞かせください。また、この先にある「ワクドキ」や「手強い課題」、我々レッドジャーニーへの期待についてもお聞きできればと思います。
日浦様：
開発の現場からマネジメントまで「チーム」を軸として考えるため、その手法としてアジャイルに取り組んできましたが、周囲から一定の評価は得られており、手応えを感じています。
一方、新しい方法であるということは伝わっても、具体的な内容や成果の出る仕組みについてはまだまだ解説が必要です。管理者像やリーダー像、マネジメントのあり方など、固定化した前提や感覚を問い直していかなくてはなりません。
成果を出すと同時に、「チームで力を出すとはどういうことなのか？」「なぜそれが必要なのか？」といったことを体系化して広げていけるようにしないと、スピード感が出ないと思います。
我々も実績を積み重ねていきますので、市谷さんにはぜひたくさん本を書いてもらって（笑）、手に手を取り合いながら、今の経営を語れるような形にしていけると良いのではないでしょうか。
市谷：
再現できるかどうかとは別に、方法論や体系化は必要ですから、整備していきたいですね。日浦さんのご経験を頼りにしております。
既存の方法論や常識を問い直す勇気を
日浦様：
既存の方法論や常識に対して、欠けているピースを指摘するのは勇気が要ることかもしれませんが、あえて問うていかなくてはならないのかもしれません。
市谷：
組織内の役割に対する固定観念や前提、ルール、社会規範といったものとどう向き合い、アップデートしていくか。難しいところですよね。
日浦様：
前提そのものが間違えているわけではないと思うんです。ルールなど守らなくてはならない面もあると思いますが、それだけでは不十分だということではないでしょうか。現状に満足しないようにするということが、あらためて必要ではないかと思っています。
市谷：
日浦さんは、深く考えることを「胸に手をあてて考えてみる」という言葉でおっしゃっていましたよね。とても印象に残っています。
日浦様：
我々が胸に手をあてて考えられていることって、実は少ないのかもしれません。深く考えることを体感としてイメージできる、大事な言葉だと思います。これからも使っていきたいです。
アジャイルが経営課題解決の糸口になる
市谷：
今回のお話を聞いてくださっている方は、プロダクト作りや組織をより良くしていくこと、アジャイルに関心のある方が多いと思います。最後に、そんな皆様へ向けて何かメッセージをいただけますか？
日浦様：
若い開発者さんや経営層の方など、いろんな方々が今の経営に対して課題感を持っていると思います。アジャイルの取り組みは、その解決策として一つのアプローチになるはずです。私も、そのつもりで取り組んでいきたいと思っています。
いろんな形で横の繋がりを持ちながら、ともに日本を変えていけたらと思います。あきらめずに、やっていきましょう。よろしくお願いします。
市谷：
非常に難しいテーマに向き合っていると思いますし、その難易度はますます高まっていくと思います。こういう場をきっかけに、組織を越えて知見やナレッジを分かち合えると良いですね。 今日はお忙しい中お時間をいただきありがとうございました。
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