nishida 三菱電機株式会社様では、多様化する社会課題を解決するためのソリューション開発の手法として仮説検証、アジャイルを取り入れられ、レッドジャーニーは一年間の伴走支援を行ってきました。一年間、仮説検証の手法確立とアジャイルの導入支援に取り組んでこられた古賀様、古川様のお二人にお話をうかがった今回のインタビュー。前編では、仮説検証に取り組まれた背景と実際の取り組みについてうかがいます。
話し手：
三菱電機株式会社 生産システム本部 設計システム技術センター ソフトウエア技術推進部
古賀様、古川様
聞き手：
株式会社レッドジャーニー 市谷聡啓
※部署名はインタビュー当時のものです。
「何が分からないのかも分からない」という状態から始めるプロダクト開発
市谷：
はじめに、お二人が普段どのような活動をされているのかお聞かせいただけますか。
古賀様：
当社には、設計システム技術センターという、設計技術の研究・開発並びに設計業務改善の推進を担う部署があります。我々が所属しているのは、その中のソフトウエア技術推進部です。先行技術の開発や、新しい技術導入のためのサポート、開発プロセスやセキュリティの国際標準に適応するためのガイド発行といった事業部署の支援を行っています。
その中で、私と古川さんはアジャイル開発の導入支援を専門に行っています。
古川様：
アジャイル開発の導入支援としては、社内でアジャイル開発に取り組むチームの中に入り、ファシリテーションなど、いわゆるアジャイルコーチのような役割を担っています。
また、社内でアジャイルに取り組む有志によるコミュニティの運営も行っています。組織のマインドセットを変えるためにどのような取り組みをすればいいのか、検討するための情報交換の場として、コミュニティサイトを運用したり、社内イベントを開催したりしています。
市谷：
この一年ほど仮説検証に取り組んでこられた背景には、どのような狙いがあったのでしょうか。
古賀様：
当社の事業の方向性も単体の製品開発からソリューション提案型へシフトしようとしています。それに伴い、開発の体制や方式も新たな形へと変えていく必要があります。
今まではプロダクト単体を扱っていたので、要求や要件が明確であることを前提とした開発体制が組まれていました。その枠組みのままソリューション提案型へシフトしようとしても、そもそも何に価値があるのかを見出すのが非常に難しい。何を実現すればいいのか、何がフィットするのか、といったことを誰も決めてくれませんし、お客様もまだ知らないわけです。
そんな「何が分からないのかも分からない」という状態から始めるプロダクト開発の方式を確立したいというのが大きな狙いです。
要求や要件が不確かな状態から始めるには、作ろうとしているプロダクトの「筋の良さ」を、できるだけ早く確かめる必要があります。最初からプロダクトそのものを作るというのは、リスクが高すぎます。
企画や構想作りから始めて、お客様になってくれそうな人たちに聞き込みをし、その反応をフィードバックするという開発の進め方は、恐らくかつては社内文化として根付いていたのではないでしょうか。そうした、ある意味当たり前のことをあらためて再定義していきたいと思っています。
今までに経験のない新しい取り組みを学び、習得する
古川様：
当社には、FA、空調など、いくつかの事業ドメインが存在します。その各ドイメンで新規技術を先取りするための企画・検討がPoC（概念実証）といった位置づけで行われてきました。
しかし、その「技術の先取り」がうまくいかない、時間がかかりすぎる、という危機感や課題感は、ほぼ全ての事業ドメインで共通して抱いていると思います。
新しい手法を取り入れることでPoCの企画・検討を素早く、当たるようにするというのが、仮説検証を適用した当初の狙いです。「デジタル・エンジニアリング」という言葉が経営戦略に盛り込まれたのはその後のことですが、自分たちの取り組みや思いと合致していると感じました。
市谷：
どんなことに価値があるのかわからない状態から、模索、検証しながら進めていく方法が必要だという方向性は、社内には結構前からあったのでしょうか。
古川様：
課題感や危機感は持っていました。ただ、一歩先に進むとなると具体的にどうすれば良いのかわからないので、戸惑いがあり足踏みしていた感じではないかと思います。
古賀様：
言われたものを作っているだけでは、お客様が振り向いてくれなくなってきているという状況には、みんな気づいていたはずです。お客様のライフスタイルやニーズ、社会の変化による影響が大きい事業所では、特に強く実感していたのではないでしょうか。
今一番に取り組まなくてはならないのは、仮説検証のような今までに経験のない新しいことです。今までは要件や要求をだれかが決めてくれていましたが、もうそうではありません。お客様も含めて、どうすればいいか誰も知りません。まず学ぶところから始めなくてはならないと思います。
市谷：
特にお二人の部署においてはその課題意識が明確にあって、そのための方法を備えていかなくてはならないとお考えなのですね。
古賀様：
以前からアジャイル開発に関する手法の検討や事業所への導入支援を手掛けていまして、仮説検証のような新しい手法を社内に広める最初のきっかけを作るのは我々の役目だと思っています。
古川様：
社内の各事業所から依頼を受けますが、内容が漠然としていることも多く、その都度状況を見ながら一緒に考えているのが現状です。体系的な方法として確立していきたいと思っています。
「要求の不確かさ」に取り組む難しさ
市谷：
具体的に、どのようなケイパビリティが自組織にとって必要だとお考えですか。
古賀様：
一番は、「要求の不確かさ」に取り組む能力です。「開発が計画通りに進んでいるか」ではなく、「作っているものが本当に必要とされているか」に焦点をあてて検証していける能力が必要です。現状ではその技術や考え方があまりありませんし、あっても一部の専門部隊にしか備わっていません。
また、作ったら終わりではなく、リリース後のフィードバックの獲得にも取り組んでいきたいです。プロダクトがどう使われているのか、お客様の役に立っているのか、使いやすさはどうか、といった観点に関心を向けてフィードバックを獲得していく必要があります。
古川様：
フィードバックを獲得しても、組織内で共有される仕組みがないと開発現場まで届かないということもありますよね。縦割り組織特有の体制が要因です。情報がうまく循環して、現場のチームがお客様との一体感を得られるといいですね。
市谷：
新たな価値を探索するケイパビリティを獲得しようとする過程で、組織課題にぶつかるというのはよくわかります。得られたことをどうやって共有し活かしていくのか、そのためにどう組織が動いていけるのか、というのは多くの組織に共通する課題だと思います。
古賀様：
「要求の不確かさ」に取り組むケイパビリティは、どんどん重要になっていくはずです。新しいソリューションを考えるとき、技術的な難易度よりも「要求の不確かさ」に取り組む難易度の方が明らかに高いと感じます。
そんな中、三菱電機として何ができるのか。
「お客様にとっての価値」と「三菱電機にしかできないこと」を組み合わせた提案ができなければ、競争力を失っていくだろうと危惧しています。
仮説検証の手法確立のため、大事にしてきたこと
市谷：
そうした課題の解消に向けて、どんなことに取り組んでこられたのでしょうか。また、取り組む上で大事にされてきたことはありますか。
古賀様：
先行開発において要求の不確かさにどう取り組むべきか、という仮説検証を軸としたアプローチ法の確立に取り組んでいます。
要求の不確かさに取り組む必要性が社内で認識されてきたのはこの数年のことですから、一部の部門を除いて、エンジニアの多くは取り組み方を知らない状態だと思います。誰も経験がありませんし、新しく勉強する余裕も教えてくれる人もいないという状況下では打つ手がないですよね。
仮説検証の手法を一から確立しようというのは、今の現場にとって非常に必要なことだと思っています。
市谷：
皆さんの取り組みを拝見していると、机上での検討にとどまらず実地で検証する方法をとられていますよね。いろんなアプローチ法がある中で、実際に取り組んでみる方法をとったのにはどのような狙いがあったのでしょうか。
古賀様：
机上で仕組みや進め方を決めても説得力がないですし、本当に有効なのか疑問が残ると思います。
手法を組み立てながら実際に現場で試してみるというアプローチは今回初めて行いますが、実地適用した結果をふりかえり、より有効な手法を再定義することの重要性を実感しています。
古川様：
前段階として勉強期間があったことも良かったと思います。
我々も素人同然の状態から始めましたから、最初は教科書として市谷さんの本を読んだり、取り組みをともにする中でアドバイスをいただいたりと、自分たちがまず学びながらやってきました。
今、我々の取り組みがいろんな人に受け入れてもらえているのには、勉強期間を経て手法に昇華できたことが大きいと感じています。ゼロから手法を確立するのは難しかったと思います。
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