目的を共有する仲間がいれば、難しい仕事も成し遂げられる。協働を可能にするアジャイルの取り組みーRed Conference April DAY2　パーソルホールディングス株式会社（後編）

　変化に素早く適応し、価値を生み出し続けられる組織には、部署や役職の壁を越えて協働するための仕組みとメンタリティが必要です。チームで協働する「アジャイル」な組織運営を導入し組織全体へと広げるために重要なこととは何でしょうか。また、アジャイルに馴染みのない人たちからも理解を得るためには、どのような伝え方ができるでしょうか。
　2022年4月に開催したレッドジャーニーのカンファレンス『Red Conference April』では、レッドジャーニーとともに組織変革に取り組まれてきた多様なクライアントのみなさまと講演・対談を行い、実際の活動についてご紹介しました。
　DAY2にご登壇いただいたパーソルホールディングス株式会社では、2020年に立ち上げたアジャイル推進室を中心に「アジャイル組織運営」に取り組んでこられました。様々な取り組みの中でも特徴的なのが、本部長・部長をメンバーとする「部長スクラム」です。トップマネジメントでしか解決できない課題の解決を目的とし、本部長・部長自らが手を動かしてモブワークに取り組むことで、素早い課題解決が可能になりました。GIT本部IT企画部部長／ITガバナンス部ITマネジメント室室長の渡辺良夫様は、「アジャイルプラクティスを体験できたことは、自分のキャリアの中でもとても価値のあること」と話します。
　後編では、GIT本部IT企画部アジャイル推進室の松永麗義様による講演の概要と、渡辺様、松永様とレッドジャーニーの新井剛による対談の模様をお届けします。
※部署、肩書は当時のものです。

前編はこちらです。

チームのアジャイル化を推進する専属チームが得た勘所

話し手
松永麗義様

パーソルホールディングス株式会社　グループIT本部IT企画部アジャイル推進室

2020年、アジャイルな組織作りに挑戦するため、グループ会社からパーソルホールディングスへ転籍。「楽しくはたらく！」ができるチーム・組織を目指して邁進中。
現場に寄り添う”ひよっ子アジャイルコーチ”として、チームに様々な支援や学びの場などを提供中。

アジャイルへの拒否感・不安感はどこから来ているのか

今日は、私たちのチームがどのようにアジャイルに取り組んでいったか、そこから得た学びや気づきについてお話したいと思います。必ずしもどの組織にも当てはまる『銀の弾丸』なお話ではありませんが、推進する方々の「組織を変えたい」という想いに何かしらのヒントをご提供できれば幸いです。

組織理念を体現するためアジャイルに取り組むことになった時、一部からこんな声が挙がりました。
「アジャイルってソフトウェア開発のものでしょ？関係あるの？」
「アジャイルはそもそも私たちの仕事には合わないのでは？」

ディスカッションや研修を重ねる中で見えてきたのは、私たちがアジャイルの「マインド」を重視する一方で、マインドよりも「やり方」にフォーカスしている社員が少なくないということでした。「アジャイル＝スクラムをする」という認識が拒否感や不安感に繋がっているのではないかと推察し、マインドとしてのアジャイルと方法論としてのスクラムを切り離そうと試みました。

具体的には、組織の理念とアジャイルとの関わりについての研修を、スクラムには一切触れずに行った結果、方法論に由来する不安はある程度解消できました。アジャイルマニフェストの12の原則を自分たちの言葉で置き換えるというワークに取り組んでもらったチームからは、「チーム内で議論が起き理解が進んだ」という声が寄せられました。

現在は、組織がアジャイルに取り組む理由を全員が理解した上でチームに入れるように、オンボーディングの一つとしてこの研修を組み込んでいます。

Do Agile？Be Agile？

ある時、チームを束ねるマネージャーからこんな相談を受けました。
「うちの若手チームでスクラムを始めたい」
「ちょうどいいチャレンジプロジェクトなんだ」
「アジャイル推進室で進め方を支援してもらえないだろうか？」

詳しくヒアリングすると、「将来を考えるとスクラムを経験しておいた方がいいのではないか」「若手ばかりでできるのか不安」という声が返ってきました。私たちは「Do Agile」から入ってもうまくいかないと考え、「Be Agile」への糸口を求めてチームやマネージャーに様々な問いを投げかけましたが、ミーティングを重ねるうちに聞こえてきたのはこんな声でした。
「支援を受けるのにそんなに答えないといけないの？」
「取り組むのに壁を感じる」
「アジャイル推進室はあまり乗り気ではないのか？」

アジャイルのマインドを重視するあまり、チャレンジしてみようという気持ちを折りかねない対応になっていたと気付き、もう一度自分たちのミッションに立ち返って「Do Agile」なチームも受け入れるべく議論を重ねました。そして、新しい使命が見えてきました。

チーム支援や研修を提供し、変化の流れを作る

この一件から、共に伴走するチーム支援や会話ができる場、知りたい・学びたいに答える研修などを提供するようになりました。

チーム支援・アジャイル研修

チームの立ち上がりから自走までを支援する伴走型のアジャイルチーム支援と、「チームが知りたい・学びたい、こんなことをやってみたいを支える研修」として、スクラムやカンバン、チームビルディングやふりかえりなど、ゲーム形式のワークも組み込んだ研修を用意しました。

定期的な1on1

現在、7チーム（組織の1/4チーム）と定期的な1on1を継続しています。スポットで駆け込み寺のように依頼するチームもあり、信頼関係が築けていると感じます。

SoS（Scrum of ScrumMaster）

「SoS（Scrum of ScrumMaster）」はチャレンジを始めたチームの孤独感を解消し、チーム同士で課題解決を目指す場です。コミュニティ色が強く、レッドジャーニーの新井さん、森實さんにフィードバックやコメントをいただいたり、相談を持ちかけたりもしています。

Meetup

「チームの挑戦を知る！聞く！話す！社内Meetup」として、チームの挑戦を公開し、学びを組織に還元する場を提供しています。ここから社外のイベントに登壇してくれるチームも生まれました。こちらでもレッドジャーニーの新井さん、森實さんに参加していただき、コメントをいただいたりしています。

組織とチームの状態を知る

様々な取り組みを進めたことで一部のチームの状態は把握できたものの、関わりの薄いチームの状態や組織全体の様子は見えづらく、アジャイル推進室として仮説が立てられない状況に陥りました。そこで、「組織理念浸透度／体現度アンケート」を実施しました。人事考課や評価には使わないことと目的を明示し、誰が何を答えたのかは組織長にも分からないようにすることで心理的安全性を確保しました。

また、不安を感じている社員をピックアップし、外部に公開しないことを前提としたクローズドのディスカッションを、希望者を対象として実施しました。マネジメント層に対しても、レッドジャーニーの市谷さん、新井さんに1on1を実施してもらいました。その後は見えてきた課題ごとに施策を適応させていき、現在はアジャイルなチームが増えてきています。

現場チームの目標達成・価値発揮に貢献できるチームを目指して

アジャイル推進室の活動は他にも様々ありますが、一貫して大切にしているのは「現場のチームに寄り添う」ことです。施策はすべて現場の声をもとに仮説を立てて実施し、ふりかえりを行っています。アジャイル推進室の定義は「現場チームの目標達成・価値発揮に貢献できるチーム」です。現場チームが良い体験をできれば、アジャイルのマインドやカルチャーは根づいていくと信じています。

私たちが活動の中で学んだことは、現場チームが何を思い何を感じているのか、どんなことが不安なのか、彼らの声に耳を傾け、共感し、対話を重ねることの大切さです。私たちのような専属チームが現場チームの変化を支え続けることで、彼らは勇気ある一歩を踏み出すことができます。これからアジャイルに取り組もうと考えている方は、単にフレームを取り入れるのではなく、現場の困りごとや実現したいことを基に実践を重ねていっていただけたらと思います。楽しく働ける組織とチームを一緒に作っていきましょう。

〔対談〕目的を共有する仲間がいれば、難しい仕事も成し遂げられる。協働を可能にするアジャイルの取り組み

話し手

スピードとクオリティを上げられるモブワークの魅力

新井：渡辺さん、松永さん、今日は貴重なお話をありがとうございます。ここからは少しリラックスしていただいて、現場でのリアルな実践の様子をお話できたらと思います。はじめに、おふたりの好きなアジャイルプラクティスや、インパクトがあったアジャイル関連の体験をお聞かせいただけますか？

松永様：非ITのチームがカンバン方式を導入したことで仕事の回転率が上がり大きく変わったという話を最近聞いたところなので、今一番推したいのはカンバンでしょうか。ドラッカー風エクササイズも、チームメンバーの関係改善のために取り組んでもらったところ、「やってよかった」という声が多く聞かれました。

渡辺様：私は、一斉に取り組んですぐに結果を出すモブワークが一番好きです。元々、個人のアウトプットに対して良いフィードバックが得られていたので、「それなら最初から一緒に取り組んで、素早く解決してしまえばいい」と思ったのが、部長スクラム（※前編を参照）でモブワークを取り入れたきっかけです。過去の取り組みの中でもモブワークは一番良かったと思っています。

新井：モブワークの導入に際して上司の理解を得るのが難しい場合も多いと思います。その感覚を渡辺さんをはじめとした部長陣が既にお持ちになっているというのは大きなメリットですし、ストロングポイントとも言えるのではないでしょうか。

松永様：私たちアジャイル推進室では、人数が少ないこともあって、元々モブワーク的に「みんなで仕上げてしまおう」という取り組み方をしていたのですが、それを渡辺さんが「いいね」と言って部長陣に持ち込んでくれたのがきっかけで、モブワークが大きく広がっていきました。バックアップしてくれる存在の大切さをあらためて感じています。

渡辺様：モブワークはスピードとクオリティを大きく上げてくれると思うんですよね。一人ががんばって仕上げて、報告して…ということを繰り返していたら、とても変化のスピードに追いつけません。また、きれいにまとまった一枚の報告書よりも、そこに行きつくまでの過程や対話の流れの中に大事なエッセンスが詰まっています。モブワークに限らず、いろんなアジャイルプラクティスを体験できたことは、自分のキャリアの中でもとても価値のあることだと思います。

新井：役職の壁を越えて一緒にモブワークができるのは、他にはあまりない大きな強みだと思います。

レッドジャーニーは頼もしいチームメンバー

新井：おふたりにとって、我々レッドジャーニーはどんな存在でしょうか？

渡辺様：今は、もはやチームメンバーだと思っています。油断すると同じ会社じゃないことを忘れそうなくらいです（笑）組織にアジャイルを適用するための考え方や方法論を模索していた時期にレッドジャーニーさんのレジュメを見て、「これかもしれない」と直感しました。最初に抱いたポジティブな印象は今も変わりません。

松永様：私は、実践経験で熟成された「秘伝のタレ」だと思っています。困った時にこれさえあれば何とかなるというような頼もしさを感じます。本当に、欠かせない存在です。

新井：ありがとうございます。私から見ると、渡辺さんは言葉遣いも丁寧でとても紳士的ですが、かといって距離感が遠すぎることもなく、まさに理想の上司という印象です。アジャイル推進室の様子を見ていると、心理的安全性が非常に高いチーム運営をされていると感じます。チームメンバーとの間合いがちょうどよくて、かっこいいですよね。松永さんは、アジャイルの価値観やいろんなプラクティスのことをよくご存知で、話していて非常にスムーズです。同志のような雰囲気を感じます。

アジャイルは使いこなせれば強力な武器になる

新井：おふたりは「アジャイル」をどのような言葉として捉えていますか？

松永様：私は、生き生きとしたチームを作るためのマインドが詰まったものと捉えています。アジャイルのマインドを持って働くことで、チームが生き生きとして、より良い価値を生みだすことができます。一方、ポジティブじゃない人にとっては少しつらい働き方になってしまうのではないかと心配に思うこともあります。

渡辺様：従来の働き方と比べると分かりにくいところがありますから、使いこなせないとつらくなるかもしれませんね。例えば、アジャイルの持つ「自律」や「継続」といったテーマは、ルーティンワーク的な働き方に慣れている人にとっては受け入れ難いのではないでしょうか。一方で、使いこなせれば非常に強力な武器になると思います。

新井：書籍『アジャイルサムライ』にも、「誰もがこの働き方を気に入るわけではない」と書かれています。「アジャイル」と「スクラム」の違いについては、どのように捉えていらっしゃいますか？

松永様：研修などの場では、アジャイルは「イケてるチームが持っていたいマインド」、スクラムは「チームがリズミカルに価値を生み出し続けるための働き方」とお伝えしています。

渡辺様：アジャイルというのは概念で、その概念を実現するための手法がスクラムだと捉えています。難しく分かりにくいところもありますが、理解するほどに奥深さが増します。たくさんあるアジャイルプラクティスの手法の中から自分たちに合ったものを組み合わせられるようになると、幸せな世界が広がっていくだろうと思います。

新井：そういった説明に対して、現場からはどのような反応がありますか？

松永様：アジャイルのマインドを方法論（スクラム）と切り離して伝えた研修では、「そういう取り組みならできそうな気がする」というポジティブな声が多く聞かれました。最初からスクラムのイメージが強いと、拒否感を示す方が多いのではないかと思います。

渡辺様：研修で学んだ知識を正しい理解に基づいて実践に落とし込むことで、アジャイル組織運営をはじめとした様々な施策が実現できるようになると思います。学び合いの機会は大切で、私も松永さんからいろんなことを教えてもらって今日に至ります。

共通の目的を共有し、一緒に取り組むことの意義

新井：「アジャイル」にまつわる謎や、いまだに分からないこと、夜も眠れない疑問は何かありますか？

松永様：アジャイルが生まれてから20年近く経つので、アジャイルの先には何があるのかな？と考えたりしますね。

渡辺様：「アジャイルとは何か」を一言で語ってみたいと思いつつ、奥が深いと感じます。自分なりに整理して一つの言葉にしてみても、ふと考え始めると、そこからぐるぐると考え続けて答えに辿りつけなかったりします。

新井：私も10年以上取り組んでいますが、探求は尽きません。奥が深いからこそ様々なことに当てはめられますし、こうして話していても楽しいですよね。アジャイルに取り組むことで、個人の思想や仕事の仕方が大きく変わったと感じることはありますか？

渡辺様：私の中ではコペルニクス的な大きな変化だったかもしれません。計画をきれいに描いてプレゼンすると気分はいいですが、実際は計画通りにいくことはほとんどありません。自己満足にしかならないと薄々気づいていながら、なかなかやめられずにいました。計画を作るのは自分の責任だ（だからやめるわけにはいかない）という後ろめたさもあったかもしれません。

でも、悩みや迷いがあるのはみんな同じです。一人でがんばるよりも、みんなでカバーし合いながら一緒に取り組む方が断然速いと気づいた時、目の前が開けた感じがしました。組織上の立場（役職や部署）が違っても、「良いものを作る」という共通の目的があれば協働できると実感できたことは非常に良かったと思います。

松永様：目指すゴールに向かってチームが活発に意見を出し合えると、やはり良いものができると感じます。アジャイルはすごくいい働き方だと実感していますので、そこに上司が共感してくれているというのはとても頼もしいです。

渡辺様：メンバーの意見が異なる時、対立やぶつかり合いを避けて忖度や回り道をすればハレーションは防げますが、このチームでは敢えて「ぶつけあう」機会を作っています。オフィスにみんなで集まって、ちゃんと意見をぶつけ合い、そこから一緒にゴールに向かっていける、良いチームだと思います。

仲間がいることで、難しい仕事も成し遂げられる

新井：モブワークを導入したくても、上司をうまく説得できずにいる方へのアドバイスはありますか？

松永様：一緒に体験して良さを知ってもらうのが一番じゃないでしょうか。ただ単に会話に参加してもらうだけではなく、一緒に作り上げて、その成果を一緒に見られるといいですよね。渡辺さんは、前例のない新しいことでも良いものは取り入れようと関心を持ってくれるので、最初の一歩を自ら体験した上で、良い点は評価し、足りない点はフィードバックをしてくれました。その点では、私たちは恵まれていると思います。

渡辺様：単なるオブザーバーではおもしろくありませんし、どんなに知識や情報を集めても体験しないことには言葉に重みが出ないと思います。モブワークは、たとえ1～2回でも体験してみればきっと良さが分かるはずです。良さを理解してもらえれば自然にカルチャーとして広がるのではないでしょうか。「本当に良いからやってみましょう」と提案されたら、「とりあえずやってみましょうか」と言えるような組織なら、いろんなことがうまくいきやすいと思います。

松永様：私は当初、自分ががんばれば何とかうまくいくのではないかと思っていたところがありました。でも、いざ大きく組織的に動かそうとなると、一人ではとても無理な話です。難しい仕事を成し遂げるには、目的を共有した仲間が必要だと強く感じました。有名なアフリカの諺に、「早く行きたければひとりで行け、遠くへ行きたければみんなで行け」という言葉がありますよね。仲間がいることで、より大きく動かしたり先へ進むことができるのだと実感しています。

意見が違っても目的が共有できていれば、個人攻撃ではなく目的を達成するための対話として意見を出し合えるようになるので、関係が悪化するようなこともないと思います。

これからのアジャイル型組織運営

新井：組織としての変化を感じることはありますか？

松永様：チームビルディングについて、何回か懇親会をすればいいというようなことではなく、チームの状態に合わせて継続的に取り組むものと捉える人が増えています。また、コミュニケーションの重要性についても、表面的ではなく実体験として語るチームが出てきたことも大きな変化だと思います。

渡辺様：そういうチームを見ていると、出てくるアウトプットも良いことが多いです。インセプションデッキや心理的安全という言葉も自然に飛び交うようになりましたが、一時的なバズワードではなく課題感を持って捉えられていることも大きな変化です。

新井：取り組みを進める過程で新たに見えてきた課題はあるでしょうか？

渡辺様：現場への権限委譲を進める中で、説明責任への理解が十分に得られていないと感じています。権限を委譲するということは重要な経営リソースを託すということであり、その分の説明責任が生じるのは当然のことです。また、プロジェクトによっては議論の余地なくウォーターフォールが採用されることがいまだにあり、アジャイル組織運営が浸透するにはまだ時間がかかりそうです。

松永様：私たちにとってのレッドジャーニーさんのように、私たちも組織にとって万能薬のような存在になりかけている気がします。思った以上に信頼され、期待感とともに相談してもらえるようになり、嬉しい気持ちがある一方で、私たちに頼らず自走できるようになってほしいという気持ちもあり、板挟みになってしまっています。

新井：今後のアジャイル型組織運営については、どのような未来を描いていらっしゃいますか？自分たちのことと、これから取り組もうとする方や現在進行形で取り組んでいる方へのメッセージがあれば、ぜひお願いします。

松永様：トップからの発信も大事ですが、現場のチームに寄り添って彼らの声をよく聞き、彼らのパフォーマンスを上げられるよう支える専属チームがあれば、彼らはきっと変われます。私たちも現場に寄り添うチームでいたいですし、皆さんも現場の声にこれでもかというくらい耳を傾けてみてほしいです。

渡辺様：私たちの未来像は、顧客に価値を提供し続けることと、自分たち自身が「はたらいて、笑おう。」を実践してい私ると自信を持って言えることの二つを実現することです。メッセージとしては、「なぜ取り組むのか？」という「Why」の部分を追求し言語化することで、アジャイル型組織運営はカルチャーとして根づいていくと思います。

新井：ありがとうございました。