kuroki アジャイル黎明期から交流をもち、ともにアジャイルに挑み続けてきた、レッドジャーニーの市谷聡啓と中村洋。普段からよく「雑談」をしているという二人による、通常のイベントでは語られない「ここだけの話」をお届けします。
組織変革を進めるには、個人や組織の価値観をアップデートすることが欠かせません。
そこで、今回は「アンラーン」をテーマに雑談がスタート。「価値観までアンラーンするには？」「計画のスパンをどう区切る？」「一旦やめることが必要なのでは？」と、話題が展開します。
ざっくばらんな会話のなかに、キラリと光る名言が見つかるかもしれません。行き詰まったとき、気分が落ち込んでしまったとき、匠たちの「こぼれ話」にちょっとだけ耳をかたむけてみませんか。
【アンラーン(Unlearn)とは】
「学びほぐし」「学習棄却」。自身の知識・思考・習慣などを整理し直し、必要に応じてこれまで身につけた思考パターンなどを手放すこと。
話し手
市谷 聡啓 Toshihiro Ichitani
株式会社レッドジャーニー 代表 / 元政府CIO補佐官 / DevLOVE オーガナイザー
サービスや事業についてのアイデア段階の構想から、コンセプトを練り上げていく仮説検証とアジャイル開発の運営について経験が厚い。プログラマーからキャリアをスタートし、SIerでのプロジェクトマネジメント、大規模インターネットサービスのプロデューサー、アジャイル開発の実践を経て、自身の会社を立ち上げる。それぞれの局面から得られた実践知で、ソフトウェアの共創に辿り着くべく越境し続けている。
訳書に「リーン開発の現場」、著書に「組織を芯からアジャイルにする」「デジタルトランスフォーメーション・ジャーニー」「カイゼン・ジャーニー」「正しいものを正しくつくる」「チーム・ジャーニー」「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」がある。
中村 洋 Yoh Nakamura
株式会社レッドジャーニー
CSP-SM(認定プロフェッショナルスクラムマスター)・CSPO(認定プロダクトオーナー)
様々な規模のSIerや事業会社でのアジャイル開発に取り組み、今に至る。現在まで主に事業会社を中心に40の組織、80のチームの支援をしてきた。
「ええと思うなら、やったらよろしいやん」を口癖に、チームや組織が自分たちで”今よりいい感じになっていく”ように支援している。
【発表資料】 「いい感じのチーム」へのジャーニー、チームの状況に合ったいろいろなタイプのスクラムマスターの見つけ方、アジャイルコーチが見てきた組織の壁とその越え方、など多数。
アンラーンには段階がある
中村：
最近、アンラーンできるかどうかが大事だなあと感じています。表面的なスキルだけでなく、 価値観も含めたアンラーンが必要なのでは。
市谷：
アンラーンの中には段階がいくつかありそうです。価値観までアンラーンする人は、自ずといろいろな考え方ができて、多様性を認められている人だと思います。多様な考えを認められない・認めたくない人や、自分の考えが正しいと思っている人もいます。
中村：
少し違う切り口で考えてみると、ダイバーシティ＆インクルージョン（Diversity ＆ Inclusion）や、ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン（Diversity and Equity Inclusion）という言葉があります。例えば、私と市谷さんが違う価値観を持っていて「そういう価値観があっていいよね」と、違いを認めあうことは「ダイバーシティ」らしいんですね。そこから一歩踏み込んで違う価値観を持った者たちが「同じ目標に向かってどう進んでいこうか？」というのは「インクルージョン」です。
つまり「あなたはウォーターフォール、私はアジャイルで生きている。それでいいんじゃない？」みたいな話がダイバーシティで、お互いの価値観がどんなものなのか理解しあって、組み合わせることで何ができるかと探求するのがインクルージョンという理解をしています。多くの組織はダイバーシティと言ってはいるけど、インクルージョンはできていないのでは。アンラーンの中にも、このような段階がありそうです。
市谷：
ちょうど私は、リンケージ（Linkage）という概念に着目しています。リンケージは、連結や連鎖をして繋ぐことを指します。違うものや相反するもの同士が繋がることで、 別の価値が見出せる話です。アンラーンと同様にリンケージの中にも段階があると思っています。
「とにかく繋げる」だけではうまく行きません。もっと解像度を上げて、どう繋げるのかを考えながらやっていくのが難しいです。その難しさが、最初に話したインクルージョンが進まない背景なのでしょうね。
中村：
最初に市谷さんが話していた「自分の方が正しい」という価値観を持っていると、先に進まない気がします。そういう物差しでものを見てしまう限り、リンケージは不可能なのでは。
市谷：
相手の意見に「まあそういう考えもあるな」と思えていなかったら、会話になりにくい。相手の考えを尊重したり、対等に向き合って「両者の考え方を活かして、第三の道を考えよう」という考えを持てるかどうかなので、そもそも対等な関係性があるかどうかが大きいのでは。私たちより先輩世代の方でも、こちらの考えを引き出してくれるような人もいます。世代に関係なく、対等に扱ってくれているんだろうな、と思います。
中村：
対等ではない関係性だったら「自分は偉いんだから、相手から教えられるわけにはいかない」という感情もありそうです。
市谷：
「自分は他人からこういう風に見られないといけない」と、自分に対する見方の固定化があるのでしょうか。自分への再定義を気軽にできた方が良いんでしょうね。
中村：
そうだと思いますが、難しいのは、自分への再定義を気軽にできたら、逆にそれが弱点になってしまうかもしれないことです。自分の中に芯がなく「そういう考えもいいよね」と言っていると「結局あなたは何なの？」となってしまう。バランスを取ることも必要ですね。
市谷：
再定義をするにも、安定性を持たせる観点はあります。どこから来て、今どこにいて、どこへ行くのか。そのために今何が必要なのか。過去、現在、未来の時間軸の中で捉えようとするのが大事です。それがなく「いつでも自分の価値観をまっさらにできます」っていうのは、違いますよね。
計画変更のスパンをどう区切るか
市谷：
ここからアジャイルの話に繋がりますが、5年に1回「どこからどこへ行くのか」を再定義すると、ドラスティックな取り組みになる。だから、極端な話、1週間に1回やるといいんですよね。そうすると、今やっていることを固定化したり全否定することもありません。
中村：
今の話に近い内容のブログを最近読みました。1年前に決めたことをすごく守ろうとするから、大変になります。1年前に決めたことは、その時は正しくて良さそうだと思っていた。でも、 1週間、1ヶ月経ってみると、すでに違う情報が入って違う状況になり、自分の気持ちも変わっている。変えたらいいじゃんって話なのに、それができないんですよね。変に固執して、周りと衝突する話もあります。アジャイルの真髄は今の状況に合わせて変えていくことで、これに尽きると思います。
市谷：
今を見ようとしているかどうかですよね。
中村：
いい言葉ですね。どこに行きたいかの意志を持つのは悪いことではないですが、3か年計画や中期経営計画、単年の予算。それを目指し続けること自体が今の世界においてベターな作戦なのだろうか？と思ったりもします。
市谷：
中期経営計画は、なぜ3年なんだろう。「1年ではできなさそうだから」ぐらいの感じなのでしょうか。 あとは、経営計画を立てるのにすごく時間を使うので「3年くらいの期間を空けないと、計画策定のためにこんなに時間を使っていられない」という面もあるんでしょうね。
中村：
なんだか本末転倒ですね。3年に1回の計画変更で成り立つ世界は、それほど大きく変わらないのでしょうね。
市谷：
個人で3年後を考えてやっている人は、どれだけいるんだろう。
中村：
自分が3年前にタイムスリップして、 3年後の計画を立てて、今その計画通りに行っているかと想像してみても、その通りには絶対になっていないと思います。
計画ではなくて願望もあるじゃないですか。3年後には本を書いていたい、海外に住んでいたいとか。願望を立てて、そこに向かって自分の気持ちを奮い立たせていくのなら、3年後の計画も使い道としてはありだと思います。でも、それが「成し遂げなくてはいけないもの」になってしまうと違うのかな。
市谷：
中期経営計画は「実行していくべき」という性質を持っていますよね。そのレベル感で、3年後の個人的な目標を思い描いてやっている人は、相当少ないのでは。
私も、若い時はたしかにそういう節があったかもしれないです。「こういう言語を学ぶんだ」「こんなプロジェクトを担当するんだ」など、目標に向けて日常でも意識して動いてたことはありました。年を重ねた今の状況だと、なおさら3年後とか考えてもしょうがないというか、わからないですよね。
中村：
わからないのも1つだし、わかったところでどうせ変わるだろうと思っているし。自分たちがそれにある程度対応できると思っているから、そういう考え方になったんでしょうね。
先のことを考える価値は
市谷：
洋さんは、引退したらどうしますか？
中村：
5年後、自分が50歳近くなった時に何をしていたいかの計画や願望は、わからないです。考えるモチベーションが湧かないんですよね。考えてもすぐに「時間の無駄だな」と3秒で思ってしまう。
市谷：
何年も先の計画に対して何の価値も感じないというか。 でも、若い方だと違うのかもしれないですね。
中村：
違うと思います。「3年後の何か」という同じ言葉でも、20代後半の人が言う「何か」と、40代後半の人が言う「何か」はきっと意味が違うんでしょうね。意味や重み、概念が違う気がします。
「3年後を考えるのに興味がない自分」がいる一方で、3か年計画にこだわる人の気持ちをどうしたらわかるんだろう？と今思いました。
市谷：
実は、誰も3か年計画にそれほど意味があるとは思ってないのかもしれませんよ。役員も含めて「予算を組まないといけないけど、予算は単年度ではなく3年間の流れでどんなお金の使い方をするか、組み立てないといけない」となる。それをもとに、株主など外の人にどんな方向性でやっていくかを説明する必要があります。3という数字にあまり意味はないかもしれませんね。
中村：
「長期のことを考えなくても良いのでは？」とみんなが考えたのなら、みんなやめるのかもしれないです。
市谷：
「1日で考えられる範囲にしよう」と考える時間を決めて合宿が終わるような。
中村：
古い話ですが、ある人がブログに書いていて、私も使う例えを思い出しました。簡単に言うと「いつの間にかよくわからないルールがはびこってしまう」という話です。
5匹の猿の実験の話で、猿が5匹いて、ハシゴの上にバナナがある。ハシゴに登ってバナナを取ろうとすると、冷たい水がバーっと降ってくる。すると、ハシゴに登っていない猿にも冷たい水がかかってしまうので、登ろうとする猿をみんなで攻撃するようになる。次に、1匹猿を入れ替えると、新しい猿はそれを知らないので、ハシゴに登ってバナナを取りに行こうとする。すると、またみんなから攻撃されるようになる。これを5回繰り返すと、最初からいた猿が1匹もいなくなり「水をかけられた猿はいないけれど、ハシゴに登ろうとする猿もいなくなる」という世界ができあがる。
でも、その時には水が降ってこない世界になっているかもしれない。誰かが勇気を出してチャレンジしようとするので、周りが見守って実際やってみたら、水は降ってこない。そして「あれはなんだったんだ？」という話になります。
大きな組織には、この猿の実験のような現象がすごく多いですよね。「なぜかわからないけどこうしないといけない」というルールだけが残って、誰も異を唱えられない世界。先ほどの3か年計画の話も、みんながこれは意味ないのでは？と思っていても「我が社はずっとこれをやってきた。だから、やらねばらならない」となるのでは。
市谷：
「ひょっとしたら俺たちはハシゴに登れるんじゃないか？」と、みんなで考え直してみることです。いくつかパターンを試していくと、実はこのケースでうまくいくのでは？という仮説が浮かんできます。それが埋没しているままだと、2度と可能性は開けません。やはり探索が重要です。
やめて立ち止まり、意味を問う
中村：
最近ある本で、実際の名称は違ったのですが「中止ルール」について知りました。取り組みを始める時「◯月◯日までこの取り組みを続けてみる。ただし、◯月◯日までに必ず一旦やめる」というルールを定めておくやり方です。期限が来たら、一度やめてみた上で再開するのかやめたままにするのかを決めるものです。
一旦やめることによって「こういう意味があったね」「今後はこの意味は必要なのか」と、立ち止まりつつ最適なやり方を模索していく方法を提唱している本でした。これによって、ゾンビのように生き続けるルールがなくなるのでは。
市谷：
新規事業系で問題になるのは、ずっとやり続けてしまうことと、試してはいるけど全然当たりが引けていない状態。表裏一体ですが、どうやって止めるかが難しいです。やっている本人たちには思いがあるから止められなかったりします。
中村：
これは、組織を支援する時に私たちも気をつけるべきですね。「なぜやるのか」に思いを馳せる機会を持てば、ずるずる続けることも無くなります。例えば、この「アジャイルこぼれ話」も、「来週はこの取り組みが自分たちにとってどんな意味があるかを考えてみよう」と立ち止まってみて言語化すると、目的を再確認できるかもしれないですよね。
取り組みの全部がそうではなくて、「単に二人にとって心地よいルーティンだから、これは続けた方が良い」となれば、それで意味があると思っています。思考停止しないで考え続けることなので、アンラーンの話にも繋がります。
一方で、組織の中の人が「なんの意味があるのか？」と声を上げるのはとても難しいですよね。特に、トップではない人が言うのは、ハードルが高い。
市谷：
そうですね。「言えない・言わない」という問題がありそうです。
中村：
結局、疑問を呈した人が、その発言の責任を取らないといけないですよね。
市谷：
改めて考えてみると、経営者のやることは「リソースの配分」だと思っています。資金は有限で人手も限りがある中で、どこにどれだけ充てるか。
それを「誰も考えていません」という状況は、成り立たないです。 経営者がそういった断捨離をできていれば、組織はうまく成立しているはずなんです。でも、やれていない。だから、人手が足りなくなります。
中村：
最近とあるお客様と読書会をしているんですが、その本の中の一節が「経営の仕事とは？」という話でした。「やることを決めるのではなく、やらないことをちゃんと決めて、それをやらないようにすることではないか」と本に書いてあったんですね。その時の読書会のメンバーが割と経営に近い人たちだったので「やらないことを決めるのって難しいよね」という会話になりました。
どうしても「あれもやりたい、これもやりたい」となる。いろいろなものが混ざって、結局うやむやになり、よくわからない取り組みが生き続けてしまいます。
外の役割だからこそできること
市谷：
組織が大きくなればなるほど、やめるのが難しくなります。依存関係が増えていくので、早く手を打たないといけないです。
中村：
そうなると、組織は小さく、依存関係は少なく……となると、ソフトウェアやプログラミングと同じですね。私たち外の役割は、依存関係が大きい状態の中をなんとかやる面があります。 でも、小さく分割しながら統治して、例えば「1年の計画を立てなくても、 1週間を積み上げていくことで遠くに行ける世界もあるんですよ」という別の方法を見せたり、持ち込んだりするのも役割なんでしょうね。
大事なのは「相手の今の状況の中だけでゲームをしないこと」では。制約のもとでずっとゲームをしてしまうと、外から支援する意味がなくなります。相手のアンラーンを促してリフレーミングするのも、期待される役割の一つであると思っています。
市谷：
そうですね。アンラーンのために、どう行動してもらうかですね。今日も良い話ができました。ありがとうございました。
中村：
ありがとうございました。
次回もお楽しみに。
関連記事
市谷聡啓×中村洋の〔アジャイルこぼれ話〕シリーズ
redjourney.jp
市谷聡啓 著 『組織を芯からアジャイルにする』
組織を変えようと藻掻くすべての人へ
DXの名のもと、変革が求められる時代。
組織がその芯に宿すべきは、「アジャイルである」こと。
本書は、ソフトウェア開発におけるアジャイルのエッセンスを、「組織づくり・組織変革」に適用するための指南書です。
ソフトウェア開発の現場で試行錯誤を繰り返しながら培われてきたアジャイルの本質的価値、すなわち「探索」と「適応」のためのすべを、DX推進部署や情報システム部門の方のみならず、非エンジニア/非IT系の職種の方にもわかりやすく解説しています。
アジャイル推進・DX支援を日本のさまざまな企業で手掛けてきた著者による、〈組織アジャイル〉の実践知が詰まった一冊です。
詳しくは特設ページをご覧ください。
shin-agile.link販売ページはこちらです。
