2001年に公開された「アジャイルソフトウェア開発宣言」から20年以上が経過しています。この間、現場で自ら試行錯誤を繰り返しつつアジャイルへ挑み続けてきた、レッドジャーニーの市谷 聡啓と中村 洋。

イベント第6回目は「組織変革への取り組みがなかなか進まない」という質問にお答えしています。お悩みを深掘りしていくと、新しい概念「組織スクラムマスター」が誕生しました。

組織課題を解決するヒントが詰まった対談を、ぜひご一読ください。

第5回の内容はこちらをご覧ください。

話し手

市谷 聡啓 Toshihiro Ichitani

株式会社レッドジャーニー 代表
元政府CIO補佐官
DevLOVE オーガナイザー

サービスや事業についてのアイデア段階の構想から、コンセプトを練り上げていく仮説検証とアジャイル開発の運営について経験が厚い。プログラマーからキャリアをスタートし、SIerでのプロジェクトマネジメント、大規模インターネットサービスのプロデューサー、アジャイル開発の実践を経て、自らの会社を立ち上げる。それぞれの局面から得られた実践知で、ソフトウェアの共創に辿り着くべく越境し続けている。訳書に「リーン開発の現場」がある。著書に「カイゼン・ジャーニー」「正しいものを正しくつくる」「チーム・ジャーニー」「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」「組織を芯からアジャイルにする」がある。

中村 洋 Yoh Nakamura

株式会社レッドジャーニー
A-CSM(アドバンスド認定スクラムマスター)・CSPO(認定プロダクトオーナー)

様々な規模のSIerや事業会社でのアジャイル開発に取り組み、今に至る。現在まで主に事業会社を中心に40の組織、80のチームの支援をしてきた。
「ええと思うなら、やったらよろしいやん」を口癖に、チームや組織が自分たちで”今よりいい感じになっていく”ように支援している。
【発表資料】 「いい感じのチーム」へのジャーニー、チームの状況に合ったいろいろなタイプのスクラムマスターの見つけ方、アジャイルコーチが見てきた組織の壁とその越え方、など多数。

目次

DX に取り組んでいるのにスピード感が出ない。何から取り組むべき?

中村洋(以下、中村):前回、時間の都合でお答えできなかったこちらの質問から始めたいと思います。

これまで受託開発のウォーターフォール中心の開発でしたが、新たに SaaS で DX に取り組む運びとなりました。しかし、組織が多すぎて何をするにもエスカレーションをし、上長の承認を得る必要があることから、スピード感がまったく出ません。また、周囲へ説明するための資料作りに時間を割かれ、変革のために費やす時間も削られます。まず何から取り組むべきかご教示いただけますと幸いです。

市谷聡啓(以下、市谷)質問にある通り、アジャイルなサービスを作るにあたっての組織行動が合っていないですよね。ポイントは「DX の運びとなりました」とおっしゃっていること。ここでは「サービスを1本生み出せばいい」という話ではなく「組織がトランスフォーメーションすること」を求められています。目指すところに対して、組織行動・承認プロセス・説明にかける時間のコストを改める必要があると、今わかっているんですよね。

このフィードバックループを無視して、なんとか小手先で進めるのか?それとも、フィードバックを受け止めていくか?ここがポイントです。現状、すぐに変えられるものとそうでないものがあると思いますが、それを捉えられているかが大事ではないでしょうか。

中村:「今のやり方ではうまくいかない」とわかったことを最初の成果として、みんなで話し合うのがスタートだと思います。新規サービスを作るだけではなく、もっと大きい文脈での意思決定をしているとしたら、うまくいっていないことを経営層レベルが受け取り、検討する必要があります。それが第一歩だと思いますね。

世の中には取り組みの事例がたくさんあります。組織の中に特区を作ってスタートするケースもありますし、情報収集すると何かヒントがあるかもしれません。

市谷:この質問のようなことが日本中で起こっていると言っても大袈裟ではないと思います。それだけに、小手先では本質的な解決にならないと思っています。もともと無理のある組織構造をそのままハックして何かサービスを作ったとしても、うまくいきません。

10年以上前、私たちがSIerで働いていた時代はハックでなんとかするのが王道でした。今は、組織の箱自体が環境や社会に適しているのか?という根本的なところが問われています。ちょっと絆創膏を貼っておけばいいという話ではないです。

中村:社会変革のスピードが、ハックしてなんとか切り抜けられるレベルではなくなっていますよね。昔は、社内でアジャイルを実践するために資料を作ってハックし、アジャイルなプロジェクトを1個作ればそれだけで十分社会的にも価値がありました。でも、今はそういう時代ではないです。

仮説検証の活動がいつのまにか営業活動になってしまう

仮説検証の活動がいつのまにか営業活動になり、プロダクト像がぼやけたままになっています。もう一度、自分達のプロダクトについて見直す機会を持とうと思っています。

市谷:やっていることを見直す機会があったとしても、どこに売るか、どうやって売るのかの話になってしまうということですね。そもそもどんな価値があるのか?に立ち戻る必要があります。

中村:「こういう風に話せば、だいたいこんな反応が起きて、これくれぐらいの人が買ってくれるだろう」という仮説が、外れたのか・合っていたのかの話をする必要があるのに、トークスクリプトのチューニングをしてしまったのでしょうか。

市谷:こんな時こそ権威を持ち出すべきで、物差しとしての正しさがないと方向を誤ってしまうと思います。例えば「価値創出をする時に PSfit しているかどうかが大事だと Google が言っています。自分たちに当てはまらない理由はありますか?」など提案してみてはどうでしょうか。

中村:「結果を受け止めることによって大きなダメージを負う」とか、人間のドロドロした何かも隠れているのかなと思いました。一度できたものをまた仮説検証に戻すこと自体が敗北を意味する組織文化になっている可能性もありそうです。

市谷:この質問は、価値創出やサービスづくりと見せかけて、組織変革なんですよね。これまでの考え方や判断基準をアップデートしないとうまくいきません。価値を生み出していく活動とその組織が変わること。大変ですが、二つを同時に進めることが大事です。

中村:新しい武器を手に入れたら、それに応じた身体の使い方やチームのフォーメーションを変える必要があります。新しい武器を使うのに、昔のままでやっていたら身体を壊しますし、価値を発揮できないんですよね。そして「新しい武器は要らない」となる未来がありそうです。

難しいですが、一つ目の質問のように、飛び地を作って「新しい構造で新しいことをやる」ように、両輪を育てていくアプローチもあるのではないでしょうか。

社長のメッセージを現場に正しく伝えられるシニアマネージャーがいない

社長は社員に自律力を促進したいというメッセージを発信しているものの、それを現場に正しく伝えられるシニアマネージャーがいません。

市谷:経営陣を DX という文脈に乗せられたら、ボトルネックが次に移ります。組織の真ん中にいるマネージャーがどういう態度を取れるか、という話ですね。

中村:さまざまな組織や現場でサンドイッチ構造をよく見かけます。社長は外へのアンテナが高いので「組織をどうにかしないといけない」と考えます。現場のメンバーは「新しいことをやりたい」と熱量が高い状態。一方、ミドルマネジメントの人たちは「そんなこと言われても」となっている風景があります。

ただ「変革とはいえ今の目標をやらないと駄目でしょ」という話になって、シニアマネージャーがやり方を変えられない話をよく聞きます。また、自分自身も変革する対象になっていたりすると、これまでの成功体験があるので、変化に対する恐怖や不安があるんだろうなあと感じます。

市谷:「分ける」のが大事だと思います。経営からのメッセージは解像度が粗いので、実際はそうではないのに「いきなり全員自立的な何かになるべき」「全部アジャイルにするべき」という粒度で伝わってしまいます。

これまで維持してきたことがあるので、新しいメッセージや取り組みを適用する範囲を示す必要があります。全社なのか、それともプロジェクトでやるのか。シニアマネージャーの人たちは、結果まで面倒を見る役割を組織から期待されているので、自分がどこまでやり切れるか考えます。そのため、いきなりハードルを上げてもできません。

局所的に適用する話に持って行けるかどうかが、マネージャに問われていると思います。お膳立ては誰もやってくれないので、マネージャー自らがやる必要があります。でも、社長からのメッセージが強く、100%そこにコミットしないといけない雰囲気だけはある、と。そこの作戦を私たちが一緒に考えていきたいですね。

中村:スクラムガイドに「スクラムマスターは組織も支援する」と書いてあるんですよね。少し拡大解釈ですが「組織がアジャイルになることを支援する」と。

社長が「全社でやろう」とメッセージを発した時に「ちょっと待って。そんなにたくさんやるのは大変だから、まず1チームずつやっていきましょう」と、壁打ちをしたり整えたり、ある時には現場のスクラムマスターをやったりする役割の人が組織にいないと、うまくいかないんだろうなと思っていました。

市谷:理想はそうだと思いますが、現実的にどこまでやれるでしょうか。

中村:なかなか難しいですよね。単にプロダクト開発だけではなく、組織論などいろいろなスキルが必要です。実際にやるのは結構大変だと思いますが、そういった存在がいるかいないかで、状況が大きく変わるんだろうなあと感じています。

市谷:この課題は日本社会の課題だと思います。スクラムマスターが「組織スクラムマスター」になるのは理想ですが、経験値的にこれをやれる人は極めて少ないです。ある企業が組織スクラムマスターを育てて企業をなんとかする活動は進んでいません。偶発的に個人で解消できる可能性はあるかもしれませんが、組織ができる範疇を超えているのではないでしょうか。

例えば、ある会社が組織スクラムマスターを置いていくとします。でも、どうやってその役割を成り立たせるのでしょうか。開発のスクラムマスターを連れてきても、現場によっては経験値的に噛み合わず、手がかりなしでやっていくしかありません。

新しい概念「組織スクラムマスター」とは

中村:私の中で「組織スクラムマスターをどうするか」が最近のホットトピックなので、ここをもう少し掘り下げたいです。やはり、組織の中でそういった役割を作るのは、難しいのかもしれません。いろいろな現場を見ていると、エンジニアがスクラムマスターをやるパターンが非常に多い。そのようなスクラムマスターは、エンジニアと会話ができて、プロダクトオーナーとエンジニアの対話を交通整理できます。

ところが、そこから一つ越境してプロダクトオーナーを支援する役割になった途端に、突然動かなくなるんです。なぜなら、プロダクトの先にあるビジネスのことがスクラムマスターはわからない場合があるからです。プロダクトとビジネス両方を理解している人はいますが、稀有な存在です。

そのように、スクラムマスターが関わる領域が広がっていくと、次の境界が「組織」になっていきます。評価制度、人事制度設計、組織論の話に及んで、もう手に負えなくなるパターンは結構あります。

市谷:自分の経験が圧倒的に不足しているものは難しいですよね。対応が後手に回ったり、選択肢から抜けてしまいます。すべてがわかる人はいないので、文脈は相手に任せてスクラムを伝えていく役割になりそうです。

「総務部門が組織スクラムマスターになったらいいのでは」とお話をさせていただく機会が最近ありました(記事はこちら)。エンジニア部門、ビジネス部門、総務部門、と各部門からの SCO がいたら、お互いに補完できそうです。

中村:組織スクラムマスターのような役割を一人で背負うこと自体がそもそもナンセンスすぎる話ですよね。その役回りをスクラムマスターのスクラムチームのような形でやるのが突破口になりそうです。

市谷:今日のこの話は、私にとって大きな発見になっています。「スクラムマスター」と言っても、その名前だけでは解像度が足りないです。どんな背景を持った人なのかに目を向けることが重要で、組織スクラムマスターという概念は「いかにバックグラウンド多様なスクラムマスターを組織の中に作っていくか」が目標になりそうです。

中村:Scrum@Scale にもスクラムマスターチームがありますが、ここでは基本的に同じバックグラウンドを持った人たちです。得意分野に多少の違いはあれど、エンジニア出身のスクラムマスターなので、組織の中で活躍するには多様性が弱いかもしれません

市谷:「組織スクラムマスターを誰がやるのか」ですが、マネージャーは基本的にプレイングマネージャーなので役割を担うのは難しいです。これまで実現できたことを維持する必要がある一方、スクラムマスターは今までと真逆のことをチームに働きかける役割があります。一人の人間でマネージャーとスクラムマスターをやるのは難しいですよね。

中村:もともとあった一つの役割を、スクラムがプロダクトオーナーとスクラムマスターに分離したわけなので、それと同じ話だと思います。

市谷:利害が一致しないところがあるので、結局は役割を分けるべきです。本気で組織をトランスフォーメーションしたいのなら「マネージャーとは別でスクラムマスターを置いてやっていこう」という判断になるのでは。マネージャーにスクラムマスターを寄せていく方法で進めるのは、何をもって解決に向かっているのか?と思ってしまいます。

中村:マネージャーが持っているものとは別のミッションと判断基準を持っている、スクラムマスター。でもそれは、組織の繁栄という意味では同じミッションなんですよね。

市谷:そこで「そんなファシリテーターやコーチングのようなものに、金を使うのか?」という話が出てくるかもしれません。そんな時は「そういった世界観ではダメなことがわかったので、今までとは違う組織になっていこうと決めたのが DX じゃなかったでしたっけ?」とカウンターパンチしましょう(笑)。

アフタートーク

中村:「プロダクトづくりと組織づくりは両輪」が今日の大きなテーマでしたね。そして「組織スクラムマスター」という新しい概念が生まれた会でした。

市谷:組織アジャイルとはどんなものなのか、事例を集めてもっと研究する必要がありますね。どんな取り組みをしてどんな何が起きたのかを分析したいです。一つの組織で乗り越えられる問題ではないと思いました。

ご参加いただいた皆様からの感想も届いています。

組織のアジャイル化の第一歩には外部の力も必要な理由がわかってきた気がします。

社会変化のスピードから、プロダクト作成において組織が非常に重要という話にとても納得感がありました。

組織横断型のスクラムや役割分担など、チームビルディングの重要性を改めて感じました。

組織変革において、役割をどう分けるかやさまざまなバックグラウンドのスクラムマスターたちがどう協業するかという話が興味深かったです。

市谷:この時間で大きな学びがありました。やれるかやれないかは置いておいて、最初から組織スクラムチームを置くという実験の提案をしてもいいと思います。そのように一歩一歩積み上げてやっていかないと、理想の状態になかなか辿り着けません。

中村:まずは組織スクラムマスターチームで何か動かしてみながら、足りないものがあれば、他の組織のスクラムマスターチームと話をする、という世界があると面白いのかもしれません。皆さまご参加いただきありがとうございました。

仮説検証型アジャイル開発 特設ページ