ono 2022年12月1日～25日の期間中、レッドジャーニーのメンバーが毎日リレー形式でコラムを綴った「Red Journey Advent Calendar 2022」。アジャイル、組織変革、プロダクトづくり、コミュニケーションなどをテーマに、各々が活動を通して得た経験や気づき、学びをお伝えしました。
今回は、その中から「チーム運営」をテーマにしたものをピックアップしてご紹介します。
否応なしに始まった新しい生活様式や働き方も今ではすっかり日常となりました。その一方で、リモートワーク下のチーム運営に難しさを感じている方も多いのではないでしょうか？大きな変化を乗り越えたからこそ実感する新たな壁やその解決策について、レッドジャーニーのメンバーが自身の実体験も交えつつお伝えします。
目次
読書会はいいぞ〜スクラムガイドが求めるもの再考～ 濱口知也
▼先日、2020年度版スクラムガイドの読書会に参加したという、濱口知也によるコラム。
書籍を読んだ感想を語り合い、自分の解釈を伝えて対話する読書会。ひとりで読む以上に学べること、新たに気付くことが多いようです。難しいルールはありません。ぜひ、やってみてください。
対話することで、今回の私のように、気付きを得たり、学びや理解を深めたりすることができます。それ以上に、対話する相手についても理解を深められることも大きな価値なのではないかとも思います。
読書会はいいぞ〜スクラムガイドが求めるもの再考〜| ともやん| note
身近なものに「名前をつける」効果 濱口知也
▼チームメンバーやプロダクト、チームに起きた出来事にまで名前をつけるという実験的な試みの効果について考える、濱口知也によるコラム。
自分たちで決めた名前で呼ぶことによって、心理的オーナーシップを高めることができます。そうすることで、仕事に対する前向きさを強化する取り組みにつながります。
この雑談の発端は、「チームメンバーをニックネームで呼ぶことでコミュニケーションを活性化したい」という話題でした。
身近なものに「名前をつける」効果｜ともやん｜note
このチームではメンバー同士は「(名字)さん」と呼んでいるのですが、社内の他のチームでニックネーム運営をしているところがあり、そのチームのコミュニケーションの質がよさそう、ということから、どうしてそんな効果が得られるんだろうね、ということを話していました。
それ、投票する意味ある？ 濱口知也
▼手軽に行えて結果も一目瞭然なドット投票について考える、濱口知也のコラム。
チームのアクションを決める際などに、シンプルで簡単に使えるドット投票を利用する人も多いのではないでしょうか。ですが、そもそも投票で決めることなのかどうなのか、の見極めが大事です。
ドット投票は、シールを用いた簡易な投票の手法です。このときに、小さくて丸いシール(ドットシール)を使うことが多いので、ドット投票と言われます。
チームでふりかえりをしたあとの、ネクストアクションを決めるとき、アイデアブレストをしたときに取り組む施策の優先順位をつけるときなど、気軽に使っている方も多いのではないでしょうか。
対象となる付箋(ふりかえりだとネクストアクションの候補、アイデアブレストだとアウトプットになる施策など)に対し、「一人何票」と決めて、一斉に投票します。
とても用意に行えますし、最近だとオンラインホワイトボードツールで丸いオブジェクトを使って投票することも簡単ですね。
それ、投票する意味ある？｜ともやん｜note
聞くことにフォーカスし、話すことを我慢できるか? 新井 剛
▼リモートワークとなり一段と重要度が増した聞く力について考える、新井 剛によるコラム。
傾聴には「共感的理解」「無条件の肯定的関心」「自己一致」の3要素が存在します。 気軽な雑談から始めてみることがお勧め。とにかく量を増やして、信頼関係を増加させていきましょう。
管理職やリーダーなど、マネジメントスキルとして出てくる「傾聴」。
聞くことにフォーカスし、話すことを我慢できるか?｜新井剛(araratakeshi)｜note
実践するのは、なかなか難しい。
1on1や面談など、誰かと話す機会はリモートワークになってさらに重要度が増していると思う。
出社時には、通勤時間やランチの時間で廊下ですれ違ったり、エレベーターホールなどで、何気ない会話をしていたことが、ほぼなくなったため、情報のINPUTの偏りが出ているのだろう。
コロナ前まで得られていた・どこかしらから得ていた業務内外の情報の流入が減っているのだと思う。
これらを補完しながら、1on1や面談を進めないといけない。
次回は、「スクラム」をテーマにお届けします。ぜひご覧ください。
組織の改革に「闘い」は必要ですか？
DXをはじめとする抜本的な組織改革は「これまでの価値観」と「新しい価値観」の対立と捉えられがちです。両者はときに矛盾します。「これまで」を打ち負かさないと改革を成し遂げることはできない、改革を進めたいあなたはそう思うこともあるでしょう。
しかし、対立がもたらすものは、組織の分断にほかなりません。こうした分断のもとで、あなたの組織は未来に向かってポジティブに変わっていくことができるでしょうか？
アジャイルブリゲードの大目的は、組織変革に伴って生まれる数々の分断を解消し、組織全体での改革推進を仕組みとして提供することです。組織内部と外部から専門性に長けた人材を一同に集め、その集まりを心臓部として、組織の改革を循環的・反復的に促していきます。こうした組織・仕組みをメンターを通じてコーディネイトするのが、私たちレッドジャーニーの役割です。