2001年に公開された「アジャイルソフトウェア開発宣言」から20年以上が経過しています。この間、現場で自ら試行錯誤を繰り返しつつアジャイルへ挑み続けてきた、レッドジャーニーの市谷 聡啓と中村 洋。イベント第4回目は、アジャイルの実践に挑む参加者の方々からの3つの問いと、中村による1つのトピックについて対談しました。

ウォーターフォールのような段取りを取ってしまう時はどうしたら良いのか? 壁に挑む気持ちをチームで共有するには? 自己否定をしつつ前に進むことが難しい現場ではどうすべきか? 組織と現場に変化を促すカギとは一体何なのか、語ります。

第3回の内容はこちらをご覧ください。

話し手

市谷 聡啓 Toshihiro Ichitani

株式会社レッドジャーニー 代表
元政府CIO補佐官
DevLOVE オーガナイザー

サービスや事業についてのアイデア段階の構想から、コンセプトを練り上げていく仮説検証とアジャイル開発の運営について経験が厚い。プログラマーからキャリアをスタートし、SIerでのプロジェクトマネジメント、大規模インターネットサービスのプロデューサー、アジャイル開発の実践を経て、自らの会社を立ち上げる。それぞれの局面から得られた実践知で、ソフトウェアの共創に辿り着くべく越境し続けている。訳書に「リーン開発の現場」がある。著書に「カイゼン・ジャーニー」「正しいものを正しくつくる」「チーム・ジャーニー」「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」がある。

中村 洋 Yoh Nakamura

株式会社レッドジャーニー
A-CSM(アドバンスド認定スクラムマスター)・CSPO(認定プロダクトオーナー)

様々な規模のSIerや事業会社でのアジャイル開発に取り組み、今に至る。現在まで主に事業会社を中心に40の組織、80のチームの支援をしてきた。
「ええと思うなら、やったらよろしいやん」を口癖に、チームや組織が自分たちで”今よりいい感じになっていく”ように支援している。
【発表資料】 「いい感じのチーム」へのジャーニー、チームの状況に合ったいろいろなタイプのスクラムマスターの見つけ方、アジャイルコーチが見てきた組織の壁とその越え方、など多数。

目次

ウォーターフォールのような段取りを取ってしまう時はどうしたらいい?

中村洋(以下、中村):1つ目の質問です。

マネージャーからの主観です。システム課題を中長期で解決するプロジェクトの場合、エンジニアがウォーターフォールのように段取りを決めてタスクをこなすスタイルを取ります。その結果、課題とタスクが属人化するため、チームを組成している意味が薄く感じられます。また、一定期間アウトカムがないので、課題とタスクの妥当性に疑わしさを抱いてしまいます

市谷聡啓(以下、市谷):MECE的に洗い出してやっていく、「段取り仕切っちゃう症候群」ですよね。
大事な動き方だとは思いますが、先にタスクを洗い出しているので、仕事自体がタスク消化になります。「一人脳」から「チーム脳」へ切り替えて、みんなで考えられるようになると良いですね。また、スプリント単位での仕事をやっていないとしたら、成果を感じるタイミングを失っているのかもしれません。

中村:「何か決めておかないと不安」という思考がエンジニアの方々に染み付いていそうな気がします。

市谷:先にやっておきたい気持ちはわかります。物事の一側面から言うと、「洗い出す」のは悪いことではないんです。「先回りしてやっといたよ」は正しいと思います。ただ、それを続けていくと不都合が出てきます。難易度の高い課題ですね。

中村:これまで通りのやり方でうまくいかなかった時、そこまで言われないと思います。でも、新しいやり方をしてうまくいかないと「なんでこれまで通りやらなかったんだ」とより強く言われることもあるかと思います。

 インセンティブよりも、やり方を変えることに対するリスクの方が高い状態になっている現場・組織では、やり方を変えるコストを非常に高く感じるのではないでしょうか。チームの中だけでこの状況を打ち崩すのは難しいです。ある側面では、やっていることが正しそうに見えるので。

市谷:マネージャーの方からこの質問を頂きましたが、この状態に変化を起こすのは、まさにマネージャーの役割じゃないですか?エンジニアメンバーが良かれと思ってやっていることを「このやり方で進んだら、一人脳でチーム仕事をすることになるのでは?」とマネージャーが投げかけると良いかもしれません。

 シミュレーションや仮説を立てる力が、マネージャーには必要だと思います。メンバーは目の前の仕事をどんどんやっていくので、三手先のことは見落としがちですよね。

中村:マネージャーはチームのリフレーミングをしたり、視座を変えたりする役割が私は良いと思っています。マネージャーがどう振る舞うかは組織によって異なりますが、何かを管理する役割ではないと考えます。

 マネージャーだからこそできるのは「極端に振る」こと。これは、メンバーでは不可能なジャッジです。「この2週間だけは、新しい機能開発をストップしてバグ取りをしよう。新しい機能が出ていないと周りから言われるかもしれない。そこはネゴシエーションしておくので」。これが、マネージャーだからこそできる動きです。

市谷:遅れてやってくる技術的負債にも当てはまりますね。1スプリントずつ仕事を積み重ねていくのもいいですが「1ヶ月くらい開発を止めて、技術的負債を返しにいこうぜ」という極端な判断をしてもいいと思います。「新機能開発が進まない」という副作用はあります。でも、それをやっておくことによって、将来、負債に悩まされるのを減らせますよね。

新規事業立ち上げ時「できるところだけやって、できなければウチでは無理だった」となってしまう。壁に挑む気持ちをチームで共有するには?

中村:次の質問です。

新規事業の立ち上げ時、これまでの視野で物事を検討してしまい、「できるところだけやってあとはなんとかなる。できなければウチでは無理だった」となってしまいます。壁に挑む気持ちをメンバーで共有して「なんとかしよう」という姿勢のチームにするにはどうしたら良いでしょうか。

中村「新規事業がうまくいくのは10打数1安打」という認知を最初にしておくのが重要だと思います。「従来のことをうまくやる」のは、「うまくいく計画駆動」だけど、新規事業の場合は逆。

市谷:このメンタリティが生まれるのは、どこからなんでしょうね。

中村:組織によっては「以前はこれをやったけど、この結果になった」という歴史が残っています。その場合、過去の経緯を元に、この質問のようになってしまうかもしれません。

市谷取り組みの妥当性も大事ですね。例えば、スクラムや仮説検証など、何か手がかりを得たとします。それに取り組んで、うまくいかない原因を「方法のせいだった」「メンターのせいだった」としてしまう問題があります。

中村:うまくいっていない原因は、やり方の話なのか、習熟度なのか、やり方も習熟度も悪くないが状況が悪すぎるのか。いくつかの切り口がありますよね。それらを一緒くたにして「うちでは無理だ」ではもったいないです。

市谷:途中で「この方法ではダメかもしれない」と気づけていないのかもしれません。取り組みの中でわからないことがある時「コーチやメンターに聞く」のが選択肢として欠落してしまっている場合があります。だから、やり方を変えずに進み続けて「ウチでは無理だった」となる構図ではないでしょうか。

中村:適応課題ではなく技術的問題に対応してきた人が、適応課題にぶつかったときにハマるパターンですかね。

市谷場合によっては、仕事の段取りが重要です。スクラムのサイクルよりも、解像度を上げて段取りを考える必要があると思っているんですよね。私は、自分で仕事の設計をしています。仕事上、いろいろな人に提案・説明する場面が多いこともあり「こう進めると、こうなります」と、物事の繋がりを示した「仕事の設計図」をA4用紙1枚くらいで作っています。それを見てもらって、合意形成します。

 ポイントは「仕事の設計図」があった上で、バックログを切ること。いきなりバックログを積み上げていくと、わけがわからなくなります。

中村:市谷さんのように、設計図が周囲にアウトプットされるとわかりやすいですよね。ただ、難しいと思ったのは、頭の中に設計図がある時です。さらに、そのサマリーだけが表出する時があるじゃないですか。それを見た相手が「そういう粗い粒度でいいんだな」と捉えると、伝わり方が違ってしまいます。

市谷:確かに、解像度の問題はありますね。ただ、一番細かい解像度で仕事を組み立てていくと、とてもわかりづらくなってしまいます。サマリーは設計図で、詳細はバックログで示すなど、解像度のコントロールが大事だと思います。

伝統的な製造業において、常に自己否定をしつつ前に進むことが非常に難しい

中村:3つ目の質問です。

伝統的な製造業において、常に自己否定をしつつ前進することが非常に難しいと実感しています。当部署の4割の人は、その感性が肌に合わないと感じる中、変革のスピードを落とすべきか、または人を入れ替えるべきか、悩んでいます。

市谷:自己否定という言葉がヒントでしょうね。自己否定であるのは YES ですが、この言葉を用いている以上はうまくいかないかもしれません。既存を否定することによって新しいことを際立たせるのではなく、既存を否定せず、新しいことの良さを見つけていく。二項対立ではない、第三の道もあるかもしれないんですよね。

 結果的に、既存の破壊になる可能性はあります。ただ、ほとんどの人は破壊に対する抵抗があるはずです。そうでなければ、とっくに変わっていると思います。

中村:伝統的な大企業で、いわゆる「アジャイルのことを知りたい。トレーニングしたい」と依頼を受けてコーチに行くと、「俺たちのやり方を否定するのか」という空気があります。

 私は最初に、「これまでのやり方は、尊いです。私は今までのやり方を否定するのではありません。剣で戦ってきた人が、魔法を知るのもいい。剣が効く相手には剣を、魔法が効く相手には魔法を。それに、剣と魔法を組み合わせたら新しいものが見つかるかもしれません。そんな気持ちで聞いてください」と話をします。この説明を何回しても、ワークショップ中の質問では、既存の方法の正当性を高めようとする質問が多いんです。

市谷前提は一回説明すればなんとかなるものではなく、何回も確かめる必要がありますよね。

中村:人は、言われたことを忘れますし、簡単に元の状態に戻るものだと思っておいた方が良い。

市谷:「根回し」という言葉があります。ネガティブなイメージの言葉かもしれませんが、一対一で関係性を築いたり、考えを合わせたり、いわゆる「根回し」が不可欠ですよね。

中村:ご質問の「変革のスピードを落とすか」「人を入れ替えるか」、正解はないと思っています。現メンバーでやりたいなら、みんなで一緒に歩ける程度まで変化のスピードを落とした方がいいかもしれません。これ以上変わらないなと考えるのであれば、人を入れ替える方向に舵を切ってもいい。

市谷:トレードオフですよね。みんなで変わりたいのなら、時間がかかります。大きな組織や歴史深い企業を否定するわけではないですが、そういった企業がずっと置いてきた課題なのだと思います。変革に時間がかかるのは、判断を先送りしてきた歴史を重ねてきたから。その分の負債を払う必要があると考えます。

中村:良い悪いではなく、組織が意思決定を積み重ねてきた結果ですね。

市谷:この問題を質問者の方一人が背負う必要はないと思います。組織の過去の判断を、個人が背負うことはできません。

中村:とはいえ、キャズム理論で言われるように、「周りが変わったから私もやろう」と、影響を受ける人もいます。私の感覚的には、チームや組織の1〜2割が新しいやり方をしていると、変わろうとするモメンタムができてくると思っています。

市谷:2〜300人の組織なら、一部の変革を作ってその流れで全体を巻き込めますね。

中村:ただ、時間がかかるので、果てしない旅になりそうです。

何がいいのかをちゃんと言語化する

中村:これは私が書いたトピックです。フィードバックは、相手を褒めるのではないと思っています。「あなたの行動は私に対してこのような影響を与えました」と、相手の具体的な行動を伝えるのが大事だと考えています。「あなたのプレゼン、いいね!」ではないんです。「スピードがゆっくりで、私にとってわかりやすかった」など、何が良かったかを伝えて、次もその行動が繰り返されるかがポイントだと思うんですよね。

 Slackで「いいね!」とスタンプを返すだけでは、相手にとって何が良かったのか、伝わっていない。雑なコミュニケーションへと逃げずに、何が良かったのかを言語化するのが大事だと最近感じています。

市谷:どんな反応が自分の中で起きたかを言語化することはいいですね。それによって、自分と相手の関係性が良くなっていくと思います。

中村:「フィードバックループ」という言葉があるように、二者間での全体感が重要です。相手から何かを受け、自分の中に何かが芽生え、それを相手に伝えて、相手はそれによって引き寄せられます。このサイクルが大事ではないでしょうか。

市谷:速いコミュニケーションのトレードオフなのでしょうね。Slack等のチャットツールで速く意思疎通ができるからこそ、たくさんの仕事をこなせます。一方で、そのぶん失っている理解があると思います。

中村:メンバーの良いところに気づいて伝えるのは、誰でもやっていいことですよね。こういったコミュニケーションができる時間、余白、余裕を持っているチームは、結果的に良いチームになると思います。

市谷:仕事のスピード感からすると「こんなこと言っている余裕ないな」と思う場面はあります。これは、言った方がいいです(笑)。仕事の進め方の速度制限として、「何がいいのかを言語化する時間・余白があるか」が一つの目安になると思います。

中村:一度スピードを緩めて、自分達の歩んでいる道を見たり、先を眺めることが必要なシーンもありますよね。結果的に、早く先に進める道や、もっと楽しそうな道を発見できるかもしれません。

市谷:問題解決をする時、「現在」という切り口で最善策を考えようとします。でも、それはあくまでも問題の一側面です。「どういった流れで、ここにたどり着いているんだっけ?」と掘り下げると、本質的な問題がわかります。当たり前のようですが、いろいろと追い立てられていると、一時点のスナップショットで問題解決をしようとして、上滑りしてしまいますよね。

アフタートーク

中村:なかなかバラエティに富んだお話でしたね。今回は参加登録時に質問を受け付けていたので、課題のコンテキストまで詳細に聞けて良かったです。市谷さん、今日はどうでしたか?

市谷:普段、あらゆることをここまで言語化しないので、とても良い場でした。質問されるからこそ自分の考えがまとまるんだと、気づきがありましたね。それにしても、日本は大丈夫なんですかね? 問題はわかりにくくなり、どの組織に行っても課題だらけの状況です。

 ご参加いただいた皆様からの感想も届いています。

ゆったり共有して共通認識を塗り重ねていく感じが素敵でした。

「極端なジャッジをできるのはマネージャー」というお話は身につまされました。マネージャーこそ越境する勇気が必要だなと改めて思いました。

チームメンバーが新しいやり方に慣れない状況でも、継続的にチームが良くなっていく動きや考え方をできるようになりたいと思いました。

市谷:皆さん、今日も良き問いをありがとうございました。

中村:どれもこれも大変なトピックですが、一緒に解決していけたらいいなと思います。ありがとうございました。

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