[対談]アジャイルを実践してきた市谷聡啓と中村洋ふたりの対話 #2 あらためて、アジャイルとはを問う

2001年に公開された「アジャイルソフトウェア開発宣言」から20年以上が経過しています。この間、現場で自ら試行錯誤を繰り返しつつアジャイルへ挑み続けてきた、レッドジャーニーの市谷聡啓と中村洋が、皆さまからいただいたコメントをもとに、アジャイルコーチの存在意義や選び方、心理的安全性とアジャイルの成果との関係性などについて語りました。

第1回の内容はこちらをご覧ください。

話し手

市谷聡啓　Toshihiro Ichitani

株式会社レッドジャーニー代表
元政府CIO補佐官
DevLOVE オーガナイザー

サービスや事業についてのアイデア段階の構想から、コンセプトを練り上げていく仮説検証とアジャイル開発の運営について経験が厚い。プログラマーからキャリアをスタートし、SIerでのプロジェクトマネジメント、大規模インターネットサービスのプロデューサー、アジャイル開発の実践を経て、自らの会社を立ち上げる。それぞれの局面から得られた実践知で、ソフトウェアの共創に辿り着くべく越境し続けている。訳書に「リーン開発の現場」がある。著書に「カイゼン・ジャーニー」「正しいものを正しくつくる」「チーム・ジャーニー」「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」がある。

中村洋　Yoh Nakamura

株式会社レッドジャーニー
A-CSM(アドバンスド認定スクラムマスター)・CSPO(認定プロダクトオーナー)

様々な規模のSIerや事業会社でのアジャイル開発に取り組み、今に至る。現在まで主に事業会社を中心に40の組織、80のチームの支援をしてきた。
「ええと思うなら、やったらよろしいやん」を口癖に、チームや組織が自分たちで”今よりいい感じになっていく”ように支援している。
【発表資料】　「いい感じのチーム」へのジャーニー、チームの状況に合ったいろいろなタイプのスクラムマスターの見つけ方、アジャイルコーチが見てきた組織の壁とその越え方、など多数。

アジャイルコーチの存在意義とは？
自分たちに合うコーチをどうやって見極めるか？
アジャイル支援をしていて、嬉しかったこと、悔しかったことは？
アジャイルが文化として根付かない原因は？
「なんちゃってアジャイル」に対する処方箋は？
心理的安全性とアジャイルで成果をあげることの関係性
いただいたご感想
次回の開催予定

アジャイルコーチの存在意義とは？

中村洋（以下、中村）：「アジャイルコーチがいた方が良い場面とそうでない場面はありますか？」という質問がきています。

市谷聡啓（以下、市谷）：「何をやろうとしているのか？」によると思うのですが、具体的にどのような場面を想定されているのでしょうか。

中村：「集合研修した後、自分たちのチームだけで回していて、アジャイルの経験がないチームが多いです。その時に、経験の豊富なコーチがいると、どのように良くなるのかが、知りたかったです。そうではない、自分たちでやれるじゃんというところも知れると、嬉しいと思って質問しました」ということなのですが、どうでしょうか。

市谷：まずは、呼ばなくていいのでは。実際に困ったことが起きてから、例えば、何か新しい取り組みをするときに、「このまま進むとまずいことが起きそうだ」と想像できている時は、アジャイルコーチが入ると良いと思います。DXの取り組みは、進めた先にどんなことが起こるのか想像がつかないことも多いと思いますから、まだ想像がまったくできていない段階であれば、まずはそこができるように自分たちで取り組んでみてはどうでしょうか。漠然と先回りして支援者（コーチ）を呼ぶよりも、研修をしたり本を読んだりして、少し先が想像できるようになってから、必要に応じてコーチを呼ぶ方がいいと思います。

中村：もし、チームに学ぶ余裕があるなら、とにかく一度、アジャイルを試してみるといいと思います。スクラムを1〜2ヶ月回してみると、何が自分たちに足りないのかが分かってきますから、その上で、自分たちに合ったコーチを選べばいいのではないでしょうか。アジャイルの概念や理論は本に書かれています。が、いざ自分たちの現場に当てはめようとすると、分からないことが多いと思います。そういう時にアジャイルコーチがいると、たくさんのヒントをもらえます。それが、アジャイルコーチのメリットの一つです。

　また、アジャイルコーチは外部支援者ゆえのフラットな立場から問いかけができますから、それによってチームの視点が変わったり、新しい発見があったりもすると思います。例えば、「何故この方法でやっているのか？」「これをやめたらどうなるのか？」といった問いは、内部からはなかなか出てこないものです。

　一方で、現場に時間的な余裕がないときや、タスクや資料作りを代行してほしいだけというような場合は、アジャイルコーチに出来ることはあまりないと思います。

自分たちに合うコーチをどうやって見極めるか？

中村：アジャイルコーチはそれぞれ特徴も得意技も違いますし、相性もありますから、結局は試してみるしかないのかもしれません。ただ、自分たちに合っているのかどうか、早い段階で見極めることが大事です。自分たちがどんな状態になりたいのかを伝え、それについて一緒に考えるためのワークをしてみると、そのコーチのアプローチの仕方や引き出しの多さ、振る舞い方などが見えてきますから、そこで判断すればいいと思います。

　あと、アジャイルコーチは本や人との会話などを通して日常的にインプットをし、書籍やブログ、セミナー発表などなんらかのアウトプットをしている方も多いです。もし、それらについてのリファレンスがまったくない場合は、コーチとしての力量に少し注意深く見てもいいかもしれません。

市谷：相談する側の状態や目指すところ、つまり何を期待するのかにもよるのではないでしょうか。例えば、「アジャイルをひとつのプロジェクトに適用するだけではなく組織の仕組みにしたい」など、高いレベルのことを期待するのであれば、インプットもアウトプットも両方できている人がいいと思います。コーチに限らずどんな職業でもそうですが、例えばスクラムガイドに書いてあることをbotのように受け答えするだけなのに、アジャイルコーチを名乗ったり高い報酬を要求したりするという場合は、明らかに倫理観に反しますから、気をつけて見極めてほしいです。

中村：何を期待するのか、自分たちで整理できていない状態で何かを依頼しても、うまくいきません。「整理できていない」という認知があって、だから「整理するところを一緒にやりましょう」というのは良いと思いますが、最初から「とりあえずスクラム一式を教えてください」というのは、なかなか成果に結びつきにくいと思います。

アジャイル支援をしていて、嬉しかったこと、悔しかったことは？

中村：自分が関わったことで、新しい概念を発見できたり、考え方に到達するなど変化が見えると嬉しいです。あとは、支援が終わってから数年後に、支援していた組織の方が転職に際して選択肢が増えたと言ってくださった時も嬉しかったです。

市谷：アジャイルの「Why」を自分なりの言葉で語っている姿を見ると、アジャイルの本質を理解されていることが感じられて、「やってよかった」と思います。アジャイル支援に限らず、仕事で人の役に立つことは基本的に嬉しいものですよね。

中村：アジャイルへの理解が表面的なところに留まり、考え方や価値まで伝わらなかった時は悔しいです。「もうできるようになったので大丈夫です」という言葉を受けて、支援を終了した数ヶ月後に、すっかり元に戻っていたりすると、非常に残念な気持ちになります。また、提案したことが相手の期待と合わなかったり、「越境」を拒まれたりすると、そこから先へ一緒に進むことを拒まれているようで悲しくなります。

市谷：現場主導で進めるのは良いことですが、もう少し支援者を頼って、「これはどうですか？」「これでできるだろうか？」「どんなリスクが考えられるか？」と、声をかけてもらえるといいですよね。独自のスタイルで突き進んだ結果、致命傷を負ってしまうこともありますから、前もってもっと訊いてもらえれば、大きな失敗を未然に防ぐ手立てをお伝えすることができます。こちらからは、きっかけもなく「どうですか？」と頻繁に声をかけるわけにはいきませんから、未然に防げたはずの失敗が起こってしまうと、「どうしておけばよかったのか？」と非常に悔やまれます。

中村：支援者は関わる時間が限られていますから、見えていない部分が必ず出てきます。断片的な情報や感覚を根拠に、逐一口を挟むというのは、あまり現実的ではありませんから、そうこうしているうちに失敗が起こってしまうと、たしかに悔しいですね。

市谷：そうなってしまう背景には、例えば「中のことは中で決めよう」というような、必然性に乏しい偏った考え方があるような気がします。取り組みを進めようとする時には、中と外との区別はそんなに考えなくてもいいのではないでしょうか。

中村：いろんなスタイルのアジャイルコーチがいるなかで、私や市谷さんは、比較的踏み込んで一緒に取り組もうとするタイプなのかもしれません。もちろん、関われる期間は限られていますし、頼りきりになるのは良くありませんが、あまりに壁を感じてしまうと一緒に取り組むのが難しいですね。

アジャイルが文化として根付かない原因は？

中村：「アジャイルってどうしたらもっと文化として根付いていくと思いますか？アジャイルではない方向への引力がこれほど強い原因は何かあるでしょうか？」というコメントをいただきました。これはつまり、今は根付いていない状況であるということですよね。

市谷：そうですね。日本では、アジャイルではなく「効率化への最適化」という方法で、長く組織が営まれ勝ち残ってきた歴史があるので、アジャイルとは異なるメンタリティが深く根付いていると思います。

中村：人は基本的に変化を嫌うものなのかもしれません。時には自分の中の違和感をごまかしてでも、変わらずに済む方法を選択しようとすることもあると思います。

市谷：「アジャイルじゃない方」の意思決定や価値観で長い間やってきたわけですから、「そういうものだ」という前提になっているのは仕方がないことだと思います。そんな中でアジャイルに取り組み、広めようとすることは、言ってみれば反乱のようなものです。反乱軍としての戦い方をしなくてはなりませんし、それが嫌なら別の国に行くしかないのです。

　別のところへ行くと言っても、長く勤めている方にとっては愛着があって、そう簡単ではないかもしれません。自組織への愛着が勝つのなら、そこに残って戦うしかないと思います。愛着のある組織でなら、反発も含め全部を愛せるかもしれませんしね。

　15〜20年前はアジャイルが出来るところなんて何処にもありませんでしたから、「別の国に行く」なんていう選択肢もありませんでした。自ずと今いるところでどうにかするしかなかったわけですが、今は状況が違います。多様な選択肢がありますから、「自分にとって何が大事なのか」を考えて判断すればいいのではないでしょうか。

中村：たしかに、15〜20年前は、アジャイルを取り巻く環境はどこの現場も同じだったので、今いる現場で踏ん張っていましたね。アジャイルに取り組んでいる組織もありましたが、ごく少数に限られていて、そこに自分が行けるとは思えませんでした。今はまったく状況が異なりますよね。

　でも、大企業の支援をしていると、転職する人が少なく、検討することもあまりないということに気づきます。今の時代でも、「ここで何としてもがんばらなくてはならない」と思っている人が結構な割合でいるということだと思います。

市谷：私たちが取り組もうとしているのは、40年分の大きな負債を抱えた組織をいかにして変革していくのかの「研究」と言えます。40年もの間、変わらなかった組織に新しいものをぶつけても、簡単には変えられません。「研究なんてしている暇はない」と感じるのであれば、既にアジャイルを取り入れている会社へ移る方がいいと思います。

　ただ、組織にとって新しい方法を調べたり実験したり、探索したりしながら進めていくアジャイルに取り組もうとしているのに、一方で自ら選択肢を狭めているというのは矛盾していますよね。恐らく、アジャイルに対する理解が、目に見える分かりやすいところに留まっているのではないかと思います。

「なんちゃってアジャイル」に対する処方箋は？

中村：ここで言う「なんちゃってアジャイル」とは、アジャイルの本質や価値を理解することなく、朝会などの「What」だけをなぞっているような状態のことではないかと思います。

市谷：「なぜそういうことが起きるのか？」が大事で、それによって答えが全然違ってくるのではないでしょうか。もし、アジャイルについて全然分かっていないのであれば、まず分かるようにする必要がありますし、本人が「これがアジャイルだ」と思いこんでいるだけなのであれば、まずは違いに気づいてもらう必要があります。でも、「なんちゃって」でもうまくいっているなら、他の人に迷惑がかかるわけでもないでしょうし、それはそれで良いと思います。影響力の大きい人がやってしまうと困りますけどね。

中村：アジャイルそのものは目的ではなく、価値のあるサービスやプロダクトを、フィードバックを得ながら提供し続けることが目的ですから、それができていれば「なんちゃって」でも問題ないのかもしれませんね。処方箋というよりは、アジャイルのプラクティスやフレームワークの持つ本質的な価値や歴史、セオリーについて、興味のある人がいればお伝えするというスタンスでしょうか。今現在、組織内で分断や衝突が起きているなど、具体的に困っていることがないのであれば余計な介入は必要ないと思います。

心理的安全性とアジャイルで成果をあげることの関係性。

中村：続いて、「心理的安全性とアジャイルの関係性についてどのようにお考えですか？例えば、心理的安全性が極端に低いチームがあったとして、アジャイルを通じてチームで成果を出す経験を経て心理的安全性が出来上がっていくものなのか、まずはある程度成果は置いといて何らかのワークショップなどで心理的安全性を一定まで上げてから本格的にアジャイルを通じて成果にフォーカスして進めていくのがいいのか…」というコメントをいただいています。

市谷：心理的安全性とアジャイルで成果をあげることとの、関係性を知りたいということですよね。

中村：そうですね。心理的安全性はワークショップ一つで高まるようなものではなく、一緒に議論を重ねながら成果をあげていく過程で高まるのだと思います。基本的には活動の中で変化しながら出来上がっていくものなので、不可分なのではないでしょうか。

市谷：アジャイルに限らず、仕事をする上で心理的安全性は重要です。でも、アジャイルの取り組みで心理的安全性が高まるかというと、誰でもそうなるわけではありません。スプリントを回していく過程で、よりうまく回すために心理的安全性を確保する必要性が生まれ、そのための対応をとり、全体に広げていける人がいれば、成果を出しながら心理的安全性も高めることが出来ると思います。

　心理的安全性は人間同士の関係性に関わることですから、現状を引き起こしている背景には様々な要素が絡んでいます。例えば、伝統的な組織では、基本的に部署や部門ごとに成果を出すような仕組みが出来上がっています。そういう中で、現行のルールに縛られず、部署や部門の壁を越えて協力しようと思えるかどうか、まずは表出し、語り合うところから始めてみてはどうでしょうか。

　そもそも、そういうことを発言できる環境なのかどうか。できるとしたら、それが必要とされているのか、みんなに意見を訊いてみたらいいと思います。みんなが同意し、より良くするためにアイディアを出し合って取り組むことができるのであればうまくいくでしょうし、必要ないと言われるなら変えることは困難でしょう。そこにアジャイルを結びつける必要はあまりないように思います。

中村：そもそも心理的安全性がベースラインにないと、本当の意味での探索的なアジャイルにはならないと思うんですよね。変わったことを言っても評価が下がらないとか、知らないことがマイナスにならないとか、そういう環境があってこそ、新しいアイディアを試してみることができますし、それを繰り返していくのがアジャイルです。計画駆動型の組織では、アジャイルはどちらかというとマイナスなことが多いので、不確実性がないのであればアジャイルにする必要もないと思います。

市谷：アジャイルはそもそも難しい仕事の仕方だと思うんですよ。そんな複雑な動きをするのに、いちいち疑心暗鬼になりながらでは到底無理です。だから、まずはみんなが向き合うところから始めた方がいいんじゃないかな。

中村：心理的安全性という言葉に対する解釈もいろいろなので、それらを理解しあうために、最初にワークショップなどをやってみるのはいいかもしれません。仕事以外の部分で心理的安全性を上げられるかというと、それだけでは難しいと思います。

市谷：心理的安全性を上げることにフォーカスするよりも、現状をまず把握することが大切です。あまり良くない状態だと認めることができれば、それをきっかけにしてお互いの関係性が良くなっていくこともあります。ただ、「良くない状況ではないか」と言ってみても受け入れられないこともありますから、そこは自分次第ですね。

中村：たしかにそうですね。今日はありがとうございました。

市谷：ありがとうございました。

いただいたご感想

なんちゃってアジャイルは、何種類かあるように思います。
・ちゃんとわかっていない？知識で主導されてしまっているケース
・形式やプロセスばかりで本質が追究できていないケース
・過去の自分たちの進め方と結局変わらないケース

アジャイルが認められづらい組織は、ルール通り進めているのが「正しい」というように、「正しい」が違う意味ですれ違っているケースがあるように思います。

アジャイル経験が少ないチームで、日常のインプットが少ないな、と今日のお話で感じました。お節介かもしれませんが、もっと紹介していこうと思います。

心理的安全性について。集まったメンバー間が、既に何らかの理由で信頼しあえない状態だったとき、その程度によってはチームから一方あるいは双方を外すこともやむなしだと思います。ヤバくなりそうな瞬間に気付けてフォローしても、根深い思いがあるとなかなか難しい。

「アジャイルは反乱軍」というのは面白い表現だと感じました！私は、アジャイルな取り組みはおもしろそう（開発の場合は、より楽しくできそう）だと感じました。XPを知った当時に感じたのはそういうことだったのだと、後になってからきづきました。身近なところで、同じように思ってくれる人、思ってくれそうな人を見つけて声掛けすることで、少しでもプラスになることが残ればと思っています。