〔IT部門・情シス部門向け〕組織変革が求められる中でどう変われば良いのかを考える(対談) 前編

　大きな組織や伝統的な組織においても組織変革が求められています。中でも、DX(デジタルトランスフォーメーション)はIT部門や情シス部門の最重要ミッションとなっているのではないでしょうか。IT部門・情シス部門のこれまでの業務では、緊急対応を行いながら、失敗やトラブルが起きないように保守・運用・メンテナンスすることが一番に求められてきました。DX推進の流れの中で、期待される新たな業務や役割に対して不安や戸惑いを感じたり、何をすればいいのか見当がつかなかったり、モチベーションを見失ったりしている現場の方々の声を聞くことが多々あります。どうしたら解決の糸口が得られるでしょうか？組織変革はなぜ必要なのか？変革の前に立ちはだかる壁とは？変化のパターンはあるのか？どこから着手すべきなのか？IT部門・情シス部門はもちろん、様々な組織でアジャイル導入支援やDX支援を行ってきた、レッドジャーニーの市谷、新井、森實、中村の4人が、IT部門・情シス部門の組織変革について対談しました。

話し手

IT部門・情シス部門とは？

新井：今日は、「組織変革が求められる中でIT部門・情シス部門はどう変わっていけばいいのか」をテーマにお話します。

　IT部門・情シス部門にいる方たちは、日々大量のオペレーションをこなし、緊急トラブルにも対応し、毎日の仕事が本当に大変だと思います。近年では、新型コロナウイルス感染症の拡大によるリモートワーク化が進み、ネットワーク環境のアップデートやアカウント管理などの業務も加わっています。エラーを出さないのが当たり前で、その上さらに成果も求められる…そんな状況に置かれた方たちが、どんな風に変わっていけばいいのでしょうか。

　一口にIT部門・情シス部門と言っても、様々な捉え方があると思います。私の印象では、社内のアカウント管理やネットワーク管理、社外サービスの運用などを担い、夜中でも緊急対応をしている部署というイメージが強いのですが、皆さんはどのように捉えていますか？

中村：私が関わった中では、組織全体が200〜300人、情シス部門は当初3人くらいのところがありました。社内のPCのメンテナンスや初期設定、システムの緊急時対応やちょっとした改修などを日々の仕事として担っていたのが、やがて組織が大きくなるにつれて、セキュリティなども気にする必要性が出てきて、徐々に他の部署との関わり方も変化していったように思います。

森實：「企業内でディフェンス(守り)をがんばる人たち」というイメージでしょうか。セキュリティやコンプライアンスを含め、最後の砦を築く人たちです。うまくいって当たり前、ほめてもらう機会があまりなくても、最後の砦として誰よりもがんばっている人たち、という印象です。

市谷：「元々、組織に存在する部門」ですよね。IT部門のない組織はほとんどないでしょうから。システムやネットワーク、基盤を「預かり、運用する」という本質的な役割がまずあって、そこから先はどこまで踏み出しているか、組織によって違うのではないでしょうか。

組織変革はなぜ必要か？

新井：そもそも、IT部門・情シス部門で組織変革はなぜ必要なのでしょうか？

　私は、企業としての競争力を高めるためというのが一つあると思います。ITの世界は日進月歩で、サービスも言語も、あらゆるものが都度変わっていきます。時代の変化に真っ先に追従していかなくてはならないのがITですから、ブラッシュアップし続けなければ企業としての競争力を失ってしまうのではないでしょうか。

中村：競争力という観点で言うと、マーケティングやセールス、カスタマーサポートなどの部門にいるメンバーの仕事体験やパワー(効果・効率性)を向上させていかなくては、組織全体として影響力を発揮することはできません。IT部門は、彼らのモチベーションやエクスペリエンスを担う役割と言えます。つまり、彼らはIT部門にとって「顧客」(ユーザー)として捉えられる。そんな風に、マインドセットを変える必要があるのではないでしょうか。

森實：今までの組織は、専門性に基づいて部署を分けてきましたが、社会の変化やビジネスのスピードが加速する今は、それぞれの独立性を保ち最適化するよりも、シナジーを発揮しなくてはならないタイミングです。縦よりも横のつながりが大切になってきている。組織変革とは、従来の縦割り構造をあらためてリストラクチャーすることなのではないでしょうか。

市谷：なぜ変革が必要かというと、今までのやり方では太刀打ちできないからですよね。組織よりも早くデジタル化していく社会や環境、顧客のニーズに適応していくためには、まず追いつかなくてはなりません。

　組織がこれまでとは違う方向性やケイパビリティを手に入れようとする場面では、横断的な働きかけが必要です。それを担うのはIT部門なのではないでしょうか。なぜなら、IT部門はシステムを通じて組織内部を渡ってきた経緯があるからです。

中村：ある意味で、旅人のような存在ですよね。横串が通せる存在。情報も人脈もあるから、全体を見渡した上で組織のケイパビリティを上げるポイントが見えている存在です。だからこそ、IT部門の人たちの目線が変わるだけで、組織はだいぶ変わるのではないでしょうか。

変革の前に立ちはだかる壁の正体は？

市谷：日本の組織は、一度見出した「勝ちパターン」をひたすらなぞりながら走り続けてきたように思います。いわゆるカイゼンや効率化が武器となっていたわけですが、今、効率化以外の方法や判断基準を取れないことが大きな課題になっているのを、様々な組織との関わりを通して感じます。

森實：共感しかないですね。効率化は決して悪いことではありませんが、「プロセスを固める」「フレームワークにする」「誰でも出来るようにする」「みんな同じようにできる」といったことを求めすぎていると感じます。

　結果として、常に失敗できないプレッシャーを抱えながら、負けられない戦いに挑むことになってしまう。過去の経験を取り払う難しさを感じています。

市谷：効率化は変革のコアとなるもので、必ず取り組まなくてはなりません。しかし、それ以外の方向性を余計なこととして切り捨ててしまうと、立ち止まり、立ち戻って考え直す仕組みや機会を失うことになるのではないでしょうか。

中村：心情的な壁もあるのではないでしょうか。つまり、「手持ちの武器では勝てなくなっている」という前提を揃えられていないのかもしれません。

　これまで刀で勝ってきた人に、鉄砲の時代の到来を告げてもすぐには受け入れられないですよね。そういう心情を、「新しいことをする時間がない」「まだまだこの方法でも数字が出ている」といったロジックで補強して、動かない・動けない根拠にしているのではないでしょうか。一人一人の心情的な壁が積み重なりねじれていった結果、大きな壁になっていると感じます。

市谷：これまでやってきたことが否定されたら気分が良くないし、不安になりますからね。

中村：決して、これまでを否定するわけではないんです。勝ちパターンを磨きあげ、勝ち残ってきたことは立派な功績ですから。ただ、いい意味でこれからのこととは切り離して考えられるかどうかが重要です。これまでを捨てる必要はなく、置いておくような感じです。

新井：いい言葉ですね。捨てる必要はなく、置いておく。これまで会社が成り立ってきたのは、その人たちのおかげなのですから、否定する必要はなく、むしろ感謝すべきですよね。

　一方、これから先の未来へ視点を向けたとき、どうすればいいのか。変革の必要性を認知していない人、認知した上で避けている人、できずにいる人など、いろんなタイプの人がいますが、いずれも個人のWant(やりたいこと)が勝れば自ずと動くのではないでしょうか。つまり、彼らの知的好奇心を呼び起こせるといいのかもしれません。

中村：お客様から聞いた話では、かつてのIT部門の人たちは面白いものや新しいものが好きで、知的好奇心の旺盛な人が多かったと言います。IT部門に限らず他の部門の仕事も楽になる方法を、探求し発信する人が多かったようです。

　もちろん当時も、日々の業務の大変さは今と変わらずあったと思いますが、そんな状況下でも他の部門のメンバーのエクスペリエンスを高めることに充分寄与していたわけです。いつのまにか、そんな余裕がなくなってしまったのかもしれませんね。

新井：たしかに、情シス部門の先輩から話をきくと、元々IT部門には新しいツールなどが好きな人たちがいて、現場のカイゼンに役立っていたと言います。当時抱いていた想いや知的好奇心を呼び覚ますきっかけがあるといいのでしょうか。

森實：品質管理プロセスを重視して、強く固めてきた結果が今の形なのではないでしょうか。かたや、今までのスピード感とは異なるチャレンジをしていかなくてはならない。とはいえ、今さら柔軟には機能しきれない…そんな状況にあるような気がします。

新井：「チャレンジしよう」という目標やスローガンが掲げられていても、制度上で評価が下がるのでは、現場のメンバーはチャレンジしづらいですよね。

後編へ続きます。